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1、现代企业标杆管理应用探讨提要 标杆管理，始创于20世纪70年头美国的施乐公司，后经美国生产力和质量中心系统化和规范化。在管理学界，标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年头三大管理方法。标杆管理是一个持续学习最佳工作典范，进而创新内化，提升自我核心竞争力的过程，并推动了企业向学习型组织转变。笔者从其内涵、动因分析入手，对现代企业中标杆管理的实施以及应留意的问题进行了探讨探讨。在企业管理的历史进程中，人们渴望改进绩效而制定工具，并取得实际改进的历史可以追溯到很早以前。来自工业史的很多实例可以看做是标杆管理的史前形式。近代标杆管理起源于日本，典型代表就是1970年到1980年广泛应用于
2、日本企业的“员工轮换法”。短暂被借调到其他企业的员工，不仅扩大了视野，取得了除本企业以外更多的工作实践技能，还把新阅历新思维带回了原组织，促进了本企业的发展，这可以看做是近代标杆管理的雏形。多数学者认为，作为现代管理工具正式出现的标杆管理，始创于20世纪70年头美国的施乐公司，后经美国生产力和质量中心系统化和规范化，得以在全球范围内进行推广应用。在西方经济学界，标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年头三大管理方法。一、标杆管理内涵分析美国生产力与品质中心（APQC）对标杆管理（Benchmarking）定义如下：标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程。通过不断将组织流程与全球企业
3、领导者相比较，以获得帮助改善营运绩效的资讯。详细来说，标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的企业进行比较，借鉴学习他人的先进阅历，改善自身不足，从而提高竞争力，追逐或超越标杆伙伴的一种良性循环的管理方法。马修斯说：“一个能将某一领域的学问推广和应用于其他领域的组织，就是一个双回路学习的组织”。标杆管理就是一种创建性的学习，运用标杆管理的企业就是一个双回路学习型组织。通过学习，企业重新思索和改进经营管理实践，创建属于自己的最佳工作典范。借鉴和调整最佳方法以适应自己须要的学习过程是标杆管理的精髓。一个企业变革管理工具可以供应功能层次上的愿景，以此提高企业的管理水
4、平。标杆企业（即实施标杆管理的企业）通过向标杆伙伴（即被树为最佳工作典范的企业）学习，发觉改进的机会，并付诸行动。标杆管理是质量改进安排的重要组成部分，在企业的发展变革中，起着独特的重要作用。二、标杆管理的动因分析1、标杆管理追求卓越。标杆本身就是一个卓越的代名词。企业通过找寻标杆，确立标准，进而学习提高，“达标”甚至“超标”，这本身就是一个追求卓越的过程。标杆是本行业或其他行业在产品、服务、流程等方面的优秀典范，选其为标杆进行标杆管理，力求使自己达到同样境界。标杆管理以卓越标杆为标准，通过学习与创新达到最终达标与超标的卓越成就。2、流程再造。标杆管理不同于一般的竞争者分析，后者主要是对竞争者
5、的信息情报加以归集，强调的是结果的优劣评比。而标杆管理则着重优秀产品或服务的产出流程分析，全面考虑其设计思路、流程特点，找出企业的差距，以有针对性进行流程再造。它将重点放在过程而不是结果上，是一个持续的流程再造与优化的过程。3、促进企业向学习型组织转变。标杆管理本质是一个持续的学习过程，只有放在较长期的架构之下，收集到的标杆资讯才最有效。标杆管理提倡“向别人学习”，学习新事物，并将新理念新成果带进组织里。学习型组织的含义之一，就是组织跳脱出来，细致审查自己内部的世界观。当组织能让自己的想法曝光，并且容许他人影响自己的想法，就能做到这一点。在这样的架构下，标杆管理就变为一项强有力的学习工具，它强
6、调向最佳工作典范的仿照、学习，在深化分析的基础之上，内化为自身的学问与理念。这是一个全员参加的长久的学习过程，将推动整个组织向学习型组织转化。4、提升核心竞争力。企业存续的关键在于为顾客创建价值的实力，即企业的核心实力。通过在标杆管理中对相关信息的收集分析，标杆企业不仅了解了标杆伙伴究竟生产或供应了什么比我们还要好的产品或服务，更重要的是驾驭了这项产品或服务是如何被设计、制造或供应的。标杆企业通过分析最佳工作典范的资讯，进而内化整合，创建性地运用到企业自身的相关流程中去，便可以发展出独特的做法与技能，就可以形成并提升企业的核心竞争力。三、标杆管理类型根据学习的标的不同，标杆管理通常可以分为以下
7、四类：1、内部性标杆管理。它是指在企业组织内部找寻最佳工作典范作为标杆。通常在企业内部不同职能部门之间，有很多共通的职能或流程。通过选取最佳的工作典范，可以发觉组织内部不同单位之间涉及产品品质、获利实力或是满意顾客需求实力的不同点，进而以标杆为基准，全面提升职能效率，促进标杆职能或流程在不同部门间流通及应用。由于标杆的“本土化”，应用起来也更简单，但它易造成封闭思维。2、竞争性标杆管理。它是指将干脆竞争对手的产品、服务以及最重要的工作流程作为标杆进行的管理活动。所谓“知己知彼，百战不殆”。虽说竞争对手未必是最好的作业典范，但通过收集竞争对手的情报资讯来比较分析，驾驭其作业方式、优质产品或服务的
8、产出流程甚至于市场策略，用以指导本企业制定相对应的产品策略、市场策略。这对本企业在商业竞争中整体战略的制定极为重要。但其最大不足就是相关资讯情报的收集较难。要求标杆企业建立完备的竞争情报系统以及与选定的标杆伙伴建立友好互惠的关系，才有利于标杆活动的开展。3、功能/通用性标杆管理。它是指以某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。不论标杆伙伴是本行业或是其他行业、本国或他国，完全以其在发挥企业功能时的业绩表现为惟一考虑。找寻其胜利的优秀的关键流程，并且尝试整合这些最佳工作典范到自身的流程内。它有利于企业跳出框框，引发极具创意的思维。优点是能在全球范围内寻求到“真正的”最佳作业典范，但信息收集因
9、此受限。4、实力标杆管理。它是最近发觉的新的标杆管理类型。企业学习创新提高的过程，是基于员工个人和团队组织的日常表现和行为变更。实力标杆作为企业在努力成为学习型组织的过程中的一种文化变革，通过实力技能的发展，以及看法、操作的变更，取得更好的效果。四、标杆管理的实施标杆管理是一个正式化、规范化的持续追求卓越，学习创新的过程。标杆企业将对标杆伙伴的仿照学习，整合到自身的生产管理经营实践中去，以追求“达标”甚至“超标”。标杆管理专家Michael J.Spendolini在对57家有标杆管理阅历的组织比较探讨的基础上，提出了一个标杆管理共通模型。1、确定标杆学习主题。标杆学习的主题必需是对本企业生产
10、经营或盈利有重大影响的因素，也即企业的关键胜利因素（Critical Success Factors）。通过剖析内部职能以及工作流程，发觉企业相对薄弱的关键胜利因素，这样有针对性地学习创新更为有效。企业在剖析自身的同时也可能发觉相关内部性标杆。主题确定之后，要对其形成可予以测量的一系列衡量指标，这一指标化过程必需力求精确，这样，它与标杆才更接近“苹果与苹果”的精准比较。2、组成标杆管理团队。确定了学习主题之后，就要组成相适应的标杆管理团队。基本的原则是必须要有在该主题领域内具有专业学问和技能的员工来参加，考虑团队成员专长技能的多元化和互补性。请标杆管理专家对企业员工进行培训，并重点培训标杆团队
11、，使其了解管理流程，明确各自角色与责任。此外，团队成员还必需具备较高的学习热忱，良好的沟通技巧和团队合作精神等。3、选定标杆管理伙伴。此举也就是确定学习的标杆对象，标杆伙伴。在此之前，企业应首先明确自身的目标。是仅仅求得现有流程的改善，还是达到标杆伙伴的优秀典范，甚至是“超标”，达到世界级优秀。明确了目标之后，管理团队就要在相对应的范围内来选取标杆伙伴。标杆伙伴的选举肯定要切合实际，与组织目标相对应，好高骛远或过于短视的行为都不行取。4、收集并分析信息。首先是收集自身相关服务、流程的资讯，了解目前的工作方式，找出哪些须要改进，然后有针对性地收集标杆对象的相关信息。可以采纳电话访谈，面谈/现场访
12、谈，问卷调查等。信息收集是一个长期积累，不断跟踪情报信息源的过程。在相关信息收集完整以后，就要结合企业对内部状况的分析，进行不同环节的对比探讨，找出两者间关键性的差异，并将重点放在造成差异的关键流程，挖掘标杆精华，以备自己学习提高。5、实行变革行动。在信息对比分析的基础之上，企业要制定标杆管理行动安排，以详细指导变革行动。标杆管理是一个仿照学习创新的过程。标杆企业在仿照学习的基础之上，对学习到的最佳工作典范的标杆职能或流程，加以内化整合，并结合自身实际进行创建性变革，运用到本企业上来。这是一个学习、汲取、转化、创新并最终提高绩效的过程。6、绩效评估与反馈。企业进行变革一段时间后，必需进行绩效评
13、估，核对实际操作结果与安排的异同。这中间，详细的实践和安排可能出现离差，甚至猛烈变动。因而，安排也应在详细行动中加以改进、完善，以更好地指导变革行动。五、标杆管理实施中应留意的问题1、企业观念与相识的转变。标杆管理“重在潜学，贵在渐变”。学习，不是纯粹的仿照、生搬硬套。它是建立在仿照学习基础之上的创新变革。企业员工应本着“学习、汲取、转换、创新”的思想，细致细致的学习标杆伙伴的优秀职能或流程。在改进企业绩效的同时，留意培育自己获得、整合和创新学问的实力。这也须要企业领导的大力支持与协作。另外，企业要与标杆伙伴建立互惠互利的友好关系，以坦诚不藏私的看法，强调希望双方互惠的诚意，才能获得对方真挚的
14、帮助。2、标杆管理的变动性与前瞻性。即使是世界上最优秀的企业，也可能被赶超甚至被取代。例如，财宝杂志1989年排出的最令人敬重的10大企业里面，到1995年仅剩两家企业榜上出名（Rubbermaid与3M）。所以，假如标杆企业全盘“拷贝”标杆伙伴的工作典范，而不是用前瞻性眼光来进行标杆扫描，在动态中持续选取最佳工作典范，很可能当企业辛辛苦苦完成标杆管理后，所树标杆早已落后。当然，变动性是在整个标杆管理实施战略中应体现的，也以肯定时间内标杆的稳定性为前提。企业在探讨今日最好的企业在做什么以及怎么做的同时，更应特别关注那些即将成为“第一”的组织。这样，才能在动态发展的过程中，不断学习，不断进步。3
15、、标杆管理与市场预料相结合。标杆企业很可能会发觉，他们虽然实施了标杆管理，但仍旧远远落后于竞争对手。这是由于在标杆企业实施标杆管理的同时，对手也在不断进步。标杆企业仅仅是以其既成的工作典范为目标，即使“达标”了，相对于竞争对手的进步，仍旧是落后的。因而，标杆企业就应当以比竞争对手快得多的速度前进。标杆管理的最大缺陷就是缺乏市场预料实力。企业必需将标杆管理方法同对顾客和市场的预料方法结合起来，从而达到不断满意消费者需求的目的。4、标杆管理的有效性问题。标杆管理的有效性，除了与企业的学习创新实力等相关外，还与组织所处的发展阶段以及组织自身的成熟度有关。国际质量探讨（IQS）经营管理实践报告指出，弱
16、势群体（指经营绩效低于平均水平的组织）在推行标杆管理的过程中，事实上得不偿失。一方面，他们的标杆定位不切合实际。另一方面，他们难以集中自身有限的财力、物力，盲目追求与仿效绩优组织各个方面所表现出的卓越的经营管理实践。因而，标杆企业要对自身以及标杆正确定位，实施相适应的标杆管理。5、建立完善的竞争情报系统。标杆管理活动的关键之一，就是搜寻标杆伙伴的相关信息情报。信息搜集的多少及其真实性有效性都对活动有很大影响。因而，要建立完善的竞争情报系统。如欧洲的“标杆管理合作事务所，美国的“标杆管理系统中心”等。我国也应当激励和发展面对企业的标杆管理协会和行业组织，建立最佳做法（Best Practices）的数据库来支持企业的有效管理活动。(文/郭 建)
