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1、人力资源管理师考试技能知识点第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统的设计绩效管理的总流程可包话五个阶段,准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。第一单元：绩效管理的准备阶段要明确四个问题：明确绩效管理的参与者、绩效考评方法的选择、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系。对绩效管理的运行程序的要求。一、 明确绩效管理的参与者：主要有五类人员：考评者、被考评者本人、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。二、 绩效效考评方法的选择：基本上分三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。确定具体的绩效考评方法要考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。（一）对不同人员的考
2、评方法：1、 对一线人员：用以实际结果为对象的考评方法。2、 管理或服务人员：用以行为或品质特征为导向的考评方法。3、 低层次一般员工：行为或特征为导向的考评。4、 高层管理人员：以结果为导向的考评方法。（二）设计考评方法依据以下几个基本原则：1、成果可以测量的工作：采用结果导向的考评方法。2、考评者需要观察下属的考评的行为时：采用行为导向的考评方法。3、成果可以测量和考评者需要观察下属的考评的行为时：采用1或2方法。4、12都不存在：用品质特征导向的考评方法。三、 确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明
3、确，易于考评者和被考评者理解和掌握。四、 对绩效管理的运行程序的要求明确：考评谁？谁负责考评？用何种方法考评？考评的指标和标准是什么？1、 考评时间的确定。2、工作程序的确定。 留下你的目光！(imo是企业即时通讯软件，免费无娱乐，局域网和互联网都能用。功能包括：电子传真、企业短信、在线商机、海量企业库查询、精准营销服务、网络会议室、在线ERP、移动IP等客户包括：和记黄埔（李嘉诚）、安踏、申通快递、本山传媒，中国联通等。支持：pc 苹果 android 下载地址：http:/ )相关知识：一、绩效考评的类型1、 上级考评：直接领导对下属人员完成工作任务，是否达到了预定的绩效目标进行考核。考评
4、分数应占被考评者结果60%-70%。2、 同级考评：同事对被考核者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩比直接领导为清楚。考评比较客观。同级占考评大致占10%。3、 下级考评：主要对其工作作风、行为方式、实际成果比较了解。考评分数占总体10%。4、 自我考评：能充分调动被考评者的积极性，考评分数占总体10%。5、 外人考评：如直接服务的客户，但结果的准确性和可靠性不强。二、绩效考评的效标绩效考评的效标包括以下三类第一类、特征性效标：考量员工是怎么样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。第二类：行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。主要考察服务人员。第三类：结果
5、性效标：为员工设立一个工作结果的标准,然后与完成结果与标准对照。三、员工绩效的内涵：绩效：绩效管理不仅要考察劳动成果还要考察员工在劳动过程中的表现；包括劳动态度、行为和表现，员工的潜质、能力素质、心理品质。第二单元 绩效管理的审评阶段一、收集信息与资料积累1、 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。2、 记录事件发生的时间地点以及参与者。3、 描述员工的行为时主要对行为过程、行为环境和行为结果做出说明。4、 汇集并整理原始记录5、 做好原始记录的保密工作。二、绩效沟通与管理1、 目标第一、上级主管必须和被考评者进行必要沟通明确工作绩效的目标和要求。2、 计划第二
6、、选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。3、 监督第三、能提供一个全面地监督下级的程序和方法。4、 指导第四、在作业中会遇到很多困难和难题。上级主管应对其作出必要的指导。第三单元 绩效管理的考评阶段一、提高绩效考评的准确性二、保证绩效考评的公正性 为了确保考评公平公正性可建立公司员工绩效评审系统和公司员工申斥系统。三、考评结果的反馈绩效反馈的主要目的是为了改进和搞高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈使被考评者知道自己的工作中取得了何种进步，自已在哪些方面还存在不足有待在今后的工作中加以提高。四、考评表格的再检验1、考评指标的相关性检验。2、考评标准准确性检验。3、考评表
7、格的简易程度检验五、考评方法的再审核考评方法应在成本、适用性和实用性三方面符合企业的标准和要求。以保证绩效管理活动有效性和可靠性。相关知识一、 公司员工绩效评审系统的功能1、 监督各个部门有效组织员工的绩效考评工作。2、 对问题进行专题研究，提出具体的对策。3、 对员工考评结果进行必要的复审，复查。4、 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别。二、 公司员工申斥系统的功能1、 允许员工对绩效考评的结果提出异议。2、 给考评者一定的约束和压力使他们慎重从事。3、 减少矛盾和冲突。第四单元 绩效管理的总结阶段一、 对企业绩效管理系统的全面诊断通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈给有关的主管和员工二
8、、 各个单位的主管应当履行的重要职责（一） 召开月度或季度绩效管理总结会。（二） 召开年度绩效管理总结会。总结要完成的工作：1、出一份考评结果分析报告。2、 针对问题写出具体分析报告3、 制定出全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。4、 汇总各方面的意见对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出修改的具体计划。相关知识一、 绩效管理总结阶段的地位和作用绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。总结阶段是各层面进行绩效面谈和沟通，交流绩效管理信息、激励互动的过程也是对企业绩效管理体系、管理状况的检测、评估和诊断的过程。二、绩效诊断的
9、主要内容1、 对企业绩效管理制度的诊断。2、 对企业绩效管理体系的诊断。3、 对绩效考评指标和标准体系的诊断。4、 对考评者操作的全面过程的诊断。5、 对被考评者全面全过程的诊断6、 对企业组织的诊断第五单元 绩效管理的应用开发阶段一、 考评者绩效管理能力开发：组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训和讨论寻求解决问题办法和对策。二、 被考评者职业技能的开发：激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。三、 绩效管理的系统开发：四、 企业组织的绩效开发：部门主管针对现存的各种问题，分清主次逐步解决。第二节 绩效管理系统的有效运行一、 考评者
10、的培训二、 思想和组织上的动员相关知识：二、 对考评者培训的内容1、 企业绩效管理制度、绩效管理的目的、意义、考评人员的职责和任务，情景演练。2、 绩效管理的基本理论、方法及案例。3、 考评指标和标准的设计原理及应用中注意的问题和要点。4、 绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。5、 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止6、 如何建立有效的绩效管理管理运行、解决了出现中的矛盾和冲突。二、贯彻绩效管理制度的策略（一） 获得高层领导的全面支持。（二） 赢得一一般员工的理解和认同（三） 寻求中间各层管理人员的全心投入第二单元 绩效管理的面谈一、 绩效面谈准备工作：1、 绩效面谈的准备工作：以文字
11、通知的形式告知被考评者、写明内容、会见的时间和地点及应准备的记录和资料。2、 收集各种与绩效相关的信息资料：要保证资料真实可靠。二、 搞高绩效面谈的有效性：要求有深入、全面、具体、清晰的正确认识。一对一的方式更有利于沟通。相关知识：一、 绩效面谈的种类1、 绩效计划面谈：对目标和内容及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。2、 绩效指导面谈：根据下属不同阶段的实际表现在思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训方面的问题进行面谈。3、 绩效考评面谈：在绩效管理末期主管与下属对本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面进行回顾、总结和评估。4、 绩效总结面谈：绩效管理
12、活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为一期绩效管理活动创造条件的面谈。二、 绩效反馈的基本要求1、 有效的信息反馈应具有针对性。2、 有效的信息反馈应具有真实性。3、 有效的信息反馈应具有及时性。4、 有效的信息反馈应具有主动性。5、 有效的信息反馈应具有能动性。第三单元 绩效改进的方法一、 分析工作绩效差距1、 目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。2、 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。3、 横向比较法：各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比
13、，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。二、 查明产生差距的原因1、 企业外部环境：资源市场客户、对手机遇挑战。2、 企业内部因素：资源组织文化、人力资源制度。3、 个人体力条件：性别年龄智力、能力经验阅历。4、 心理条件个性：态度兴趣动机、价值观认识论。第三节 绩效考评的方法第一单元 行为导向型主观考评方法一、 排列法：由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。二、 选择排列法(交替排列法)：挑出最好的员工，然后挑出最差的员工排除后依次类推。三、 成对比较法（配对或两两比较法）：将所有参加考评的人员根据一个考评要素逐一比较得出本要素被考评的排列次序。依次类推最后
14、求出被考评有所要素的平均排序数值。四、 强制分布法（强迫分配法）：按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，如：5%、20%、50%、20%、5%。第二单元 行为导向客观考评方法一、 关键事件法（重要事件）：员工完成任务时有有效工作和无效工作这称之为关键事件。 在评定睛个员工的工作行为时,就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度.。特点：对事不对人、考评的是员工长期表现。但只能做定性分析不能做定量分析。二、 为锚定等级评价法（定位法、行为决定性等级量表法）：是将关键事件和等级评价有效地结合在一起，在同一个绩效维度中丰在一系列的行为，每种行为分别表示这一
15、维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。工作步骤：1、 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。2、 建立绩效评价的等级，一般为5-9级将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。3、 由另一级管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4、 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二级人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。5、 建立行为锚定法的考评体系。三、 行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）是与行为锚定等级评价大体接近。主要是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。四、 加权选择量表法：用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者
