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1、项目承包责任制方案22020年4月19日文档仅供参考，不当之处，请联系改正。洛阳市政集团桥隧分公司项 目 承包责任制方案为充分调动项目管理人员的积极性、创造性，不断提高企业的管理水平，强化项目的精细化管理，降低项目成本，提高经济效益，使企业经济效益和个人收入达到合理水平，根据公司的有关精神，特制定本方案。一、适用范围：本方案适用于桥隧分公司工程施工项目承包。二、项目承包的原则：1、项目承包实行项目部集体承包的原则。分公司对拟发包的项目实行内部竞标与分公司指派相结合的机制，确定拟承包项目的项目经理，项目经理为承包责任人，有权选择本项目施工的主要管理人员，任何个人无权承包项目。工程开工前，项目经理
2、必须把项目部组成人员的名单报分公司领导批准。2、项目承包实行签订合同的原则。为分清各自的责任，凡公司所承接的工程项目，无论规模大小，在施工前项目部都必须与分公司签订项目承包合同，否则，不得施工。如开工前对本项目盈亏情况难以预测，可在项目承包合同有关上缴比例条款中暂定，待明朗时再正式确定。待定期间，不影响项目承包合同其它条款的执行。3、项目承包实行质量安全履约风险金抵押的原则。3.1风险抵押金缴纳原则a）工程项目应实行项目部“集体风险抵押”的方式进行承包。由项目经理领导班子成员或管理人员集体承包，原则上项目经理及项目部确定的技术负责人、生产负责人、安全负责人、质量负责人、材料负责人等，必须要缴纳
3、风险抵押金，其它管理人员本着自愿的原则缴纳风险抵押金。b）项目管理成员按缴纳的风险抵押金权重、岗位职责、工作时间、工作质量、工作业绩、劳动纪律等承担项目承包风险和分配项目兑现奖金，不缴纳风险抵押金的人员不参与项目承包兑现。3.2抵押金缴纳的标准和权重a）工程项目承包风险抵押金缴纳总额标准一般为项目合同额的0.5-2%。b）风险抵押金缴纳权重为：原则上项目经理缴纳不低于总额的40%，项目班子其它重要岗位成员缴纳一般不低于30%，项目部其它一般管理人员集体缴纳风险抵押金不高于为30%。如项目规模较小，除项目经理外，其它项目管理人员缴纳的抵押金比例能够根据项目实际情况进行调整。3.3抵押金缴纳的方式
4、a）项目风险抵押金原则上在项目承包合同签订后30日向分公司缴清。b）项目部个人风险抵押金缴纳可采用预扣工资形式，由分公司按照规定时间统一从个人工资台账中一次性预扣。对于其个人账面工资总额不足一次性预扣风险抵押金金额者，由分公司逐月扣缴其个人工资，直至风险抵押金缴清为止。若在阶段兑现时仍未缴清风险抵押金的，亦可用阶段兑现奖金抵扣。c）经双方同意，上述分公司预扣工资用于折抵个人风险抵押金缴纳的款项，均不计息。3.4风险抵押金返还风险抵押金返还的条件风险抵押金的返还必须具备以下条件：a）项目总、分包结算分公司已经按规定的程序和时限审定；b）项目实际成本费用已核准；c）完成项目承包合同约定的目标；d）
5、竣工资料已归档。风险抵押金返还审批程序a）项目竣工移交后，达到风险抵押金返还条件，由项目部填写项目部人员风险抵押金返还审批表，提出风险抵押金返还申请；b）由分公司组织相关部门考评，核定项目实际成本，核实项目应收、应付账款，确认项目实际上缴利润；c）分公司根据项目承包合同确定的责任目标，对项目部目标完成情况进行竣工综合考评；d）依据竣工综合考评结果，确定项目风险抵押金的返还额度；e）分公司总经理批准后，由财务统一办理风险抵押金返还手续。3.5人事变动风险抵押金的处理a）项目承包合同签订后，原则上项目经理不做变换调整，因故确实需更换项目经理时，风险抵押金的处理按以下约定执行：及时组织对项目进行阶段
6、考核，评价原项目经理的管理绩效，根据完成工程量（以业主和监理认可的完成工作量为准）占合同额的比例和项目盈亏情况，全额退还原项目经理缴纳的风险抵押金，不再享有项目竣工考核兑现的权利。新项目经理应按原项目经理缴纳风险抵押金的数额和项目剩余工程量占合同额的比例缴纳风险抵押金。b）中途离开项目的项目部人员的风险抵押金的处理按以下约定执行：因工作需要调离项目或经分公司同意离开项目的项目部人员，承包兑现可按最近的节点考核兑现情况予以返还，但其不再享有以后项目承包兑现的权利，风险抵押金可全额返还。未经分公司同意擅自离开项目的项目部人员，风险抵押金原则上不予返还，若因擅自离职给公司造成严重损失的，将追究相关责
7、任。c）新加入项目部的人员按加入的时间和规定的岗位风险抵押金权重确定其缴纳风险抵押金的数额。d）发生人事变动且享有分配兑现奖的项目部人员，在项目兑现奖罚时，按实际缴纳风险抵押金权重并结合在本项目工作时间和工作业绩分配奖金或承担风险。4、项目承包实行严格监管的原则。风险抵押金的金额不足以抵御整个工程的风险，因此，分公司对项目承包必须进行过程监控，以防范法律风险和劳资纠纷。三、项目承包的内容：包质量、包安全、包工期、包良好的服务态度、包成本控制、包项目部人员补助、福利和各项经济指标的实现。1、工程质量：符合现行的国家施工验收规范标准，满足与业主所签工程施工合同的质量要求，争创优质工程。2、安全生产
8、：项目施工主体及其人员的安全生产行为应符合现行的相关法律法规和企业管理制度的要求，落实项目主体的安全生产责任，促进施工现场安全生产行为的规范化、管理的程序化、场容场貌和现场防护的标准化，争创文明工地，保障安全生产，杜绝伤亡事故的发生。3、工期：达到业主所签工程施工合同的要求，一次交验合格。4、服务态度：服务态度良好，顾客满意度达到95%以上，使业主、监理以及上级建设主管部门都满意。5、经济指标：（1）包费用上缴：各项目部按工程决算造价的一定比例上缴给分公司费用，具体上缴比例由分公司评标小组确定，报分公司领导批准。分公司可根据不同市场、不同工程类型确定项目部上缴不同的百分比。（2）包成本控制：各
9、项目部按工程决算造价的一定比例上缴给公司费用后，剩余部分包干使用，节约归己，超支自负。四、项目承包的方式：直接费（人工费+材料费+机械使用费+其它直接费）+施工现场管理费包干使用。1、人工费：生产工人按照公司“操作人员实行定额计件工资总额包干（含计时工资、加班工资、工龄津贴、流动施工津贴、超定额计件工资、职工福利费）”的原则执行。如采用劳务分包的形式，其劳务队伍的选择，必须在经评审合格的分承包方进行。劳务分包必须签订劳务分包协议书。2、材料费：材料由项目部采购，公司负责价格和材料质量的监督并负责办理相关手续。主材按定额用量包干使用，副材控制使用，不得突破。3、机械使用费：用于项目部向公司租赁设
10、备的费用；机械设备及小型机具的维修费用、低值易耗品。如劳务分包，则由分包单位自带机具设备。4、其它直接费：用于工程临时设施以及工程所需的水、电、汽油、柴油等有助于形成工程实体的其它辅料。5、施工现场管理费：用于施工现场管理人员的工资、办公费、交通费等分包管理费以及其它相关协调等一切费用。五、双方的职责和权限：1、分公司的职责和权限：（1）在承包期内，承包人如无原则问题，分公司不得随意调动承包人的工作岗位。如承包方对合同履行不力，管理混乱，不能接受各职能部门的管理，工作严重失误，营私舞弊，影响到公司的声誉和利益，分公司有权对项目部成员进行适当调整，直至调换承包人。（2）保证承包方施工、技术力量的
11、基本稳定，并有计划地组织技术培训。（3）负责对承包方的工程质量、安全、进度、成本控制等各项管理工作进行检查监督。（4）负责考核承包方执行合同的情况，按月与项目部核对本月所发生的工程成本，保证奖惩兑现。（5）建立健全项目管理各项办法，规范项目管理，严格按照集团、分公司的相关制度和规定检查、督促承包方实施。（6）加强计划管理，统筹资源，负责调配工程所用人员、机械设备、材料供应、劳力、资金等资源支持和协调工作。（7）协调项目部与业主、设计、监理及当地政府监督部门等的关系。2、承包方方的职责和权限：（1）执行以项目经理为第一责任人的项目承包合同。履行项目承包合同确定的责任目标，明确项目经理及其它管理人
12、员的岗位职责，调动全体人员的工作积极性。（2）建立健全工期、质量、安全、文明施工及环境保护管理体系，制定各项计划和实施细则，优化组织设计、施工方案，改进施工工艺，积极进行技术创新、降本增效，并组织落实和实施。对项目进行动态管理、精细化管理。（3）加强项目的成本管理，阶段性（按月度、季度）地进行项目成本核算，准确、及时地进行项目成本分析，并做好设计变更、工程索赔等相关的经济活动工作。（4）有权以分公司委托代理人的授权身份与业主及相关单位洽商与工程项目有关的业务，在分公司规定的范围内签署业务文件；在分公司授权范围内负责与总、分包和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。（5）有对项目经理部组成人
13、员选择、使用、奖罚、撤换的参与权、建议权，包括保持项目骨干人员相对稳定，对项目班子内个别确实不适应工作岗位的人员能够辞退。（6）有超额利润兑现的内部分配权。根据按劳分配、多劳多得和效益优先的分配原则，在分公司规定的薪酬标准范围内，有决定项目人员薪酬分配权。对项目经理部人员和分包单位因违反有关规定而造成经济损失的，有经济处罚权。（7）按承包人权限范围行使职权，组织好正常的生产经营活动，合法经营，确保所签合同各项经济技术指标的全面完成。（8）负责合同范围内的质量、安全、工期、收款、结算、成本控制等各项管理工作，自觉接受上级部门的检查监督，按规定每月及时向分公司报送有关资料，达到分公司所规定的要求和
14、标准。（9）遵循按劳分配的原则，负责考核本项目部全体成员的工作实绩，工资、奖金及节余分配报分公司领导审批备案后发放。（10）严格控制成本支出，按承包合同的规定，超支自负，节约归己。六、目标考核1、进度考核分公司可根据项目实际情况选择以下方式进行考核：（1）按形象进度节点进行考核a)可按四个阶段：即基础阶段、主体阶段、附属阶段、竣工验收阶段进行考核，各阶段制订开始、完成时间、确定项目部完成目标奖励的百分比，完不成罚款百分比及超额部分的比例。b)项目班子应按各阶段节点施工进度目标，编织施工计划并进行分解，组织实施，对出现的偏差要说明情况、分析原因,并及时进行调整。并应不断预测未来进度状况、进行超前
15、预控。（2）按完成的产值节点进行考核如项目为群体项目，按照形象进度节点考核不便时，可按总产值完成节点进行考核。2、其它指标的考核项目质量、安全、成本等的考核按照集团公司及分公司制订的相关制度、办法和标准实施考核。3、考核频次考核频次根据工期的长短进行确定，工期较长的项目可按季度、半年、年度进行考核，原则上每年不得少于一次。4、考核评定分公司组织相关部门对项目进行阶段考核或最终考核，从考核之日起15天内完成对项目承包考核结果的评定，并出具正式文件，下发到项目部。七、项目承包合同的兑现：1、兑现方式（1）阶段考核兑现。根据形象进度（或完成的产值）节点进行考核，若在考核期内完成形象进度（或产值），项目部则能够根据规定的比例预提奖金进行兑现，原则上阶段兑现奖金总和不应超过总兑现奖金的60%，阶段性考核预提兑现奖金将从其最终承包兑现中扣除。（2）最终考核兑现。指分公司依据项目承包合同对项目部完成责任目标情况进行整体考核兑现。最终考核兑现奖励实行整体拉通算账方法，若最终考核达标，撤销阶段性考核因未达
