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1、第 2 组：D10500301 陈莉、D10500306 胡梦霞、D10500307 胡昀、 D10500310 李雪菲、 D1050030 谢希健中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析一 企业背景中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ,以下简称“SIP公司)是中国石化集团 (Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作, 是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中 国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专
2、业公司。国际石油勘探开发公司成 立于 2001 年 1 月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产 经营管理中心，国家公司为执行中心。SIP 公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资； 石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资； 石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及 技术交流。作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中 国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快 发展，大力开拓新项目；认真部署，深化管理，全力实施好已有项目；强化“三 基
3、”，严格管控，努力提高经济效益；细化措施，落实责任，不断增强沟通力和 执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果， 油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破， 2011 年全 年获得海外权益产量达到了 2280 多万吨，累计获得权益产量 7770 多万吨。自 2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19 个职能部门，在海外设有多个分支机构，中外员工总数达到了4739人，员工国 际比例达到 77.3%。SIP 公司继续以科学发展观为指导，坚持友好、诚信和互利双赢的原则， 加大国际油气资源合作力度，不失时机地寻求海外
4、油气领域投资机会，加强海外 油气勘探开发，努力实现海外业务的持续、快速、健康发展，为中国石化建设世 界一流能源化工公司作出更大的贡献。SIP 公司愿景体系包括两个部分核心理念和愿景目标。核心理念包括核 心价值观和核心使命，是企业立足的根本和存在的原因。愿景目标是企业需要 10-30 年的持续努力和提升才有可能实现的目标。核心价值观：责任、尚德、共赢、进取； 核心使命：发展企业、关爱员工、回报股东、奉献社会； 愿景目标：打造一流油公司，追求卓越创和谐。二 内外部环境分析为了得到一个较为可行同时与SIP公司的企业价值观、核心使命、远景目标 以及企业战略相匹配的薪酬体系，SIP公司决定通过SWOT内
5、外部环境分析更清 楚地了解公司情况，做好SIP公司在行业中的定位，这样才能保证SIP公司具备 一定的薪酬外部竞争性。(一) 优势(Superiority)1. 良好的企业文化建设公司注重企业文化建设，注重建立不同肤色、不同文化背景员工相互包容、 相互融合的企业文化，创造和谐的人文环境；坚持以人为本，努力改善工作条件 和环境，为员工职业生涯发展拓展工作舞台；努力创造各类人才良好的相互交流 学习和培训发展提高的机会，注重将员工个人价值的实现和企业发展目标统一起 来，并且秉承“以人为本”原则，采用人性化管理手段，为国内及海外员工提供舒 适、安全的办公环境和条件。2. 人才队伍国际化、年轻化公司目前拥
6、有一支相对年轻、素质较好、层次较高的员工队伍，主要来自集 团公司油田企业，另从社会和高校引进了一批高层次高学历人才和留学归国人 员，是一支人员来源多元化、用工形式多样化、多种企业文化理念汇集的员工队 伍，外籍员工主要来源于公司并购后接管员工，还有一部分是海外项目在资源国 聘用的当地雇员。(二) 劣势(Weaknesses)1. 核心竞争力欠缺，品牌影响力薄弱 公司目前核心竞争力仍然缺乏，国际竞争地位较低，为促进国际化经营，公 司致力于建立石化集团的海外石油生产基地，在国际竞争市场上早日形成自己的 品牌。2. 资金不足，投资回报率低 由于资金不足，公司在海外开发的油田规模一般都不太大，往往由多方
7、共同 投资，因而获得的份额油和收益也比较少，同时由于缺少资金，企业在承包海外 石油工程贷款存在困难，有时不得不放弃一些很好的项目。3. 公司的科技水平及科技创新能力较低 主要表现为当前主要的勘探开发软件及硬件部分仍需进口，存在重复投资、 重复引进的弊端，不利于集团公司集中投资、重点发展，集团公司的装备弱后已 成为油田企业外闯市场的瓶颈。(三) 机会( Opportunities)1. 中石化的海外发展战略支持 中国石化集团为积极实施“走出去”战略，不断加大海外工作力度，海外油 气勘探开发取得了突破性进展，国际石油勘探开发公司充分发挥中国石化集团上 下游一体化经营的优势，依靠中国石化集团经营、资
8、金、技术的综合实力，积极 扩大与世界各能源国之间的合作，坚持灵活多样、互利双赢的合作方式，能源资 源品种多样化的原则。2. 海外油气勘探开发前景乐观 海外项目数量、油气储产量显著增长，与世界各能源国、石油界、金融界共 同谋求能源工业的健康发展，前景十分看好。(四) 威胁( Threats)1. 海外投资政策性保险体制不完善 从海外投资的国家分析，由于我国很多石油项目投资于一些政治风险较高的 国家，石油海外投资面临战争、动乱、财产没收、国有化、外汇管制等造成的风 险，而我国在有关海外投资保险的政策方面比较薄弱。2. 海外投资管理体制制约海外石油投资事业的发展 我国现行的管理体制对海外投资管理项目
9、实行审批制度，已经不适应海外投 资时效性强和投资强度高的特点。三理论基础技能薪酬体系（skill-based pay,又称技能薪酬计划），是指组织根据一个 人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种 薪酬制度。企业实施技能薪酬体系的主要目的在于提高员工学习新技能的积极性 和主动性,以及企业绩效和员工满意度。（一）技能薪酬体系的基本类型 技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。1. 深度技能 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累二形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下,员工想要达到良好 的工作绩效,一开始需要胜任一些相对比
10、较简单的工作,然后组建从事一些需要 运用较为复杂技能的活动,深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通 道不断上行的一个过程。2. 广度技能 广度技能即要求员工在从事工作室,需要运用其上游、下游或者同级职位上锁要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围 内需要完成的各种任务,而且能够完成本职位族之外的其他职位所需要完成的一 般性工作任务。（二）实施技能薪酬体系的前提 技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用取决于管理层对于员工的看法,图1 描述了一个组织的组织形式以及管理层对企业与员工的之间的关系的看法的 各种组合形式。最适合实施技能薪酬体系的组织是管理层和员工都愿意
11、进行合 作,并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述束缚而自由发展的组织（即图1中位于第一象限中的组织）。雇佣关系敌对的合作的组织形 式有机的21官僚的34图 1技能薪酬计划适用的组织与管理类型(三) 技能薪酬体系的设计流程和步骤1.成立技能薪酬计划设计小组技能薪酬计划的制定通常需要建立两个层次的委员会，一个是由企业高层管 理人员组成的委员会，另一个是由将要执行薪酬计划的部门的员工组成的设计小 组，小组成员应当能够反映出总体劳动力队伍中的性别比例以及其他一些人口特 征，此外，还有必要挑选出能够在方案设计过程中对各种各样技术问题提供咨询 的专家。设计小组的的规模取决于准备采用技能薪酬计划的每
12、一类职位的数量。2.进行工作任务分析设计技能薪酬计划的第一个步骤就是要系统地描述所涉及的各种工作的任 务，将这些任务分解为工作要素，根据这些标准化的任务描述得出为了达到一定 的绩效水平所需要的技能层次。3. 评价工作任务，创新新的工作任务清单进一步实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项任 务的难度和重要程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合。对工作任 务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法。统计法是指通过要素分析的放 大，运用重要性或者难度两者之中的至少一个评价要素来对工作任务进行分组。 观察法则指由受过训练的工作分析专家和主题专家一起来将工作任务分配到不 同的
13、组别之中。4. 技能等级的确定与定价所谓技能等级模块(skill block),是指员工为了按照既定的标准完成工作任 务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。我们可以根据技能模 块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值，在对技能模 块定价的时候，组织需要作出两个基本决定：一是确定技能模块的相对价值；二 是确立对技能模块定价的机制。5. 技能的分析、培训与认证在这一阶段中，在对员工现有技能进行分析的同时，还要制定出培训计划、 技能资格认证计划以及追踪管理工作成果的评价维度。对员工进行技能分析的目的在于确定员工当前处于何
14、种技能水平上，员工技 能评价者应当由员工的直接上级、同时、下级以及客户共同组成。由于技能分析 与评价能够确定出每位员工的实际技能水平，因此，它所提供的信息对于制定员 工的培训计划来说是相当重要的，员工培训计划需要确定两个要点：一是员工的 培训需要；而是采取何种方法进行培训最合适。实施技能薪酬计划的最后一个环 节是设计一个能够确定员工技能水平的技能认证计划。该计划应该包含三个要 素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备何种 技能。（四）能力及能力模型1.能力的基本概念能力即胜任能力，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行 为的能力。其中具有代表性的理论有合意
15、公司提出的关于能力的冰山模型，这一 模型认为，一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大 要素构成的其中知识是指一个人在某一特定领域中所掌握的各种信息，技能则是指通过 重复学习获得的在某一活动中的熟练程度，自我认知是一个人所形成的关于自己 的身份、人格以及个人价值的概念，人格特征是指一个人行为中的某些相对稳定 的特点以及以某种既定方式形式的总体性格倾向，动机是指推动、知道个人行为 选择的那些关于成就、归属或者权利的思想。2.能力模型企业建立能力模型可以为整个组织也可以仅仅为某些特定领域比如角色、职 能或特定职位，关键取决于企业的需要以及希望达到的目标。能力模型通常包括 以下四
16、种模型。1）核心能力模型，这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型， 它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。这种能力模型适用于组 织中各个层级以及各种职位上的员工，非常有利于辨认以及明确与组织的核心价 值观相符的那些行为。（2）职能能力模型，这是一种围绕关键业务职能建立起来的模型，适用于 同一职能领域中的所有员工，无论这些员工是在职能中处于哪一个级别。（3）角色能力模型，这种能力模型适用于一个组织中的某些人所扮演的特 定角色而不是这些人所在的职能领域。（4）职位能力模型，这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用 于单一类型的职位，这种模型所针对的通常是在一个组织中有很多人从事的那一 类职位。（五）能力薪酬体系的实施前提在实现能力薪酬体系之前，必须非常慎重地
