一 管理的概念

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1、管理的内涵：(1)管理的目的是实现预定的目标(2)管理的本质是协调(3)协调的中心是人定义：为实现组织目标，而有效利用组织有限资源的一系列活动物力人力财力信息管理活动目标的达成资源的有效利用管理的职能(Function)：计划与决策(Planning and Decision Making): 决定组织的目标及如何最好地实现目标组织(Organizing): 组织活动和资源以促进目标的达成领导(Leading):指挥员工并将其引导向有利于实现目标的方向控制(Controlling)监督和调整组织的活动，以有利于目标的实现管理者的角色与技能管理者的角色(Role) 人际角色(Interperso

2、nal Roles)代表、领导、联络者信息角色(Informational Roles)监督者、传播者、发言人决策角色(Decisional Roles)企业家、矛盾解决者、 资源分配者、谈判者管理者的技能(Skill)技术技能(Technical Skills)与从事工作或行业有关的专业知识和专业技能人际技能(Interpersonal Skills)与他人相处、沟通和交流的能力概念技能(Conceptual Skills)归纳、总结和抽象思维能力成功的管理 管理的效率(Efficiency)组织资源优化利用的程度 管理的有效性(Effec ti veness)组织资源用于实现组织目标的程度

3、成功的管理应是：既能达到组织资源的有效利用，又能够实现组织的预期目标第二章 管理理论的发展厂一科学管理泰罗制(Taylor)法约尔(Fayol)的14条管理原则I组织与行政管理理论科学管理泰罗制(Taylor)韦伯(Weber)的官僚体制 科学的制定工作定额 制定并实施标准化的工作方法 科学地选择和培训工人 刺激性的报酬制度 管理与操作相分离组织与行政管理理论(Administrative Management)法约尔(Fayol)的14条管理原则韦伯(Weber)的官僚体制 厂霍桑实验(Hawthorne Studies)行为学派(Behavioral School) v、需要层次理论(Ne

4、ed Hierarchy) 霍桑实验工人是“社会人” 存在非正式组织” 提倡新型的领导风格 要关心工人需要层次理论生理的需要(Physiological Needs)安全的需要(Security Needs)社交的需要(Belongingness Needs) 自尊的需要(Esteem Needs)现代管理理论自我实现的需要(Self-actualization Needs)社会系统学派(Sociosystems)决策理论学派权变理论学派(Contingency Theory) 管理科学学派(Management Science)社会系统学派代表人物：巴纳德(Barnard) 组织是一个协作系

5、统 正式组织的协作基础是成员协作的意愿、共同的目标和信息联系 经理人员的职能是：建立和维护组织的信息系统、选拔并用好人员、建立组织的目标决策理论学派代表人物：西蒙(Simon) 决策工作贯穿于管理的全过程，管理就是决策。 决策有程序化与非程序化之分 人是有限理性的，决策的标准不是最优而是“满意”。权变理论学派代表人物：菲得勒(Fiedler) 不存在一成不变、普遍适用的管理理论和方法 有效的管理方式应与管理的具体环境相适应，随着环境的变化而调整。管理科学学派代表人物：布法(Buffa) 组织是“经济人” 管理的问题可以用数学模型来刻画，且存在最优解 计算机是重要的工具第三章 管理的环境分析组织

6、与环境的关系 人类组织是开放的系统 环境是组织的外部输入环境是组织生存的外部条件和约束组织的输出构成对环境的影响环境包括一般外部环境经济环境 丿社会文化环境 r 政治、法律环境技术环境现有的竞争者潜在的进入者替代品(Substitutional Goods)生产者用户供应商任务(行业)环境第四章计划与计划工作计划的概念 组织用于描述期望如何达成目标的蓝图或框架 为组织确定、选择适当的目标和行动的过程。 是一个目标设定和战略制定的过程。计划的目的与作用 提供方向 减少未预测变化的影响降低风险 最小化浪费和冗余提高效率 统筹兼顾 有效利用资源 为控制设置标准 计划的内容 目标与内容做什么？ 原因

7、为什么做？ 人员 谁去做？ 地点 何地做？ 时间 何时做？ 方式和手段怎样做？ 有效计划的障碍 计划的障碍 环境的复杂与变化 资源的限制 时间与信息的限制 错误或不合适的目标 障碍的克服 计划从高层开始认清面临的限制加强沟通 多方参与 长、中、短期整合 采用或有计划第五章 决 策决策的概念 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会决策的类型 按决策的重要程度和决策者的层次划分： 战略决策 组织目标、方针的确定 战术决策 业务决策 按决策参与者的人数划分： 个人决策(Individual Decision Making) 集

8、体决策(Group Decision Making) 集体决策的优、缺点：按所面临环境的确定性划分 确定型 风险型概率确定型 完全不确定型 概率不确定型影响决策的因素 环境的复杂性和稳定性 过去的经验 决策者的能力 决策者的风险态度认知和价值观文化 时间第六章 组织设计组织工作的本质以合理的方式对各项活动和资源进行组合安排的过程 工作设计(Designing Jobs)工作分组(Grouping Jobs)权力、责任分配(Authority and Responsibility) 人员配备(Staffing)组织设计的原则 因事与因人设职相结合 责权对等 命令统一组织设计的依据 组织的环境 组

9、织的技术 组织的战略 组织的发展阶段 组织的规模第七章 组织结构与组织关系部门化概念：将组织中的工作和人员组编城可管理的单位(课本)职能部门化(Functional)产品部门化(Product) 区域部门化(Locational or Geographic)管理幅度 定义：向一级主管直接汇报的下级人数 影响管理幅度的因素： 上下级的工作能力 工作的内容和性质/主管所处管理层次/下属工作的相似性/计划的完善程度/下属工作的难度 工作条件工作环境基本的组织结构 职能式结构事业部制结构(Divisional Structure) 矩阵式结构(Matrix Structure)职能式结构职能结构的优缺

10、点： 优点：A. 实现管理的专业化B. 维护了组织的统一性 缺点:A. 各部门的贡献不易区分 部门间难以协调矩阵式结构矩阵式结构的优缺点优点：A. 增加了组织的灵活性B. 提高了组织人力资源的有效利用 缺点：违反了组织命令统一的原则第九章 领导与领导理论领导的实质领导是一个人对其他人施加影响，鼓励、激励并指导他们的活动朝向有利于团体或组织目标实现 方向发展的过程。 领导的实质：领导是旨在塑造他人行为的影响过程。 领导的影响力：影响和改变他人心里和行为的能力影响职位权力的因素影响非职位权力的因素传统因素 下级要服从上级的观念 职位因素 职位权力的强制性产生 的敬畏感 资历因素 管理者的资历和经历

11、所 形成的权威品德因素领导者的品格、道德 才能因素领导者的能力、才干 知识因素领导者的知识和专长感情因素领导者与他人的人际关系作风因素一一领导者的领导风格领导与管理的区别/管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，对下属的命令行为。管理者是依靠其职 位权力来影响其下属。/领导是更多地是建立在个人影响力和模范作用的基础之上。领导者不是必须要依靠其职位权力， 而是主要依靠其非职位权力影响他人。/ 一个管理者可能是也可能不是一个领导者，一个领导者可以不是一个管理者。/一个合格的管理者应该同时是一个领导者领导的品质论(Trait)主要人物有:R.M.Stogdill,W.Jeserich)理论

12、观点： 成功和有效的领导者应具有某些独特的品质。这些品质可以是天生的，也可以是后天培养的。成功领导的 6种品质：/渴望成功的内在动力(Drive)/ 做领导者的愿望(Desire to lead)/ 诚信(H onesty and integrity)/ 智力(Intelligence)与工作相关的知识(Job-relevant knowledge管理方格( Managerial Grid)(由 Black 和 Mouton 提出)基于管理方式的两个维度：/ 关心生产(Concern for production)/ 关心人(Concern for people)从 而 形 成 不 同 的 组

13、 合 领 导 模 式关心人123456789关 心 生产生命周期理论 领导的权变理论Y菲德勒的权变模型匸一 路径一目标理论(Path-Goal Theory)生命周期理论(Situational Leadership)(由 Paul Hersey 和 Kenneth Blanchard 提出) 领导者应随着下属的不同和变化采取不同的领导方式下属的成熟度(Readiness):能力和工作的意愿/没有能力也没有意愿做工作/有意愿但没有能力/有能力但不愿意被指挥工作/有能力并愿意工作菲德勒的权变模型(由 Fred Fiedler 提出) 领导风格：任务导向关系导向 LPC 问卷(The Least-Preferred Coworker Questionnaire):关于最不喜欢的同事的问卷。 情景因素：/上下级关系一一是否相互信任、相互尊重、喜欢 /任务结构一一下属的职责是否明确划分并被理解职位权力权力的强弱有利情况不利情况上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱基本的解释： 有利的环境可以促进任务完成，但改善环境是一个长期的过程。当环境不利时，难以通过在短期 内改变环境，来促进工作和目标的完成。路径一目标理论(Path-Goal Theory)理论框架：目标的设置一一领导要为下属设立合适 的