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1、房地产项目运营管理房地产项目运营管理“管”什么？伴随持续的宏观调控和市场竞争的持续加剧，依靠土地增值的粗放时代已经一去不复返了，转而以勤练内功，依靠运营增值的模式慢慢为广阔房企所接受。某种意义上，中国房地产企业做大做强必将走向不同业态以及不同区域的跨区域、多项目运营状态，而在这条成长的路上，能够在同一时间同时运作多个处于不同区域、不同开发周期的项目，成为每个成长规模房企必需磨练的基本功，也更是一个房地产开发企业管理成熟的标记。明源ERP课堂其次期，我们便围绕房地产项目运营管理这一主题，从项目运营建体系、明权责、强支配、优会议、重考核五个层面解析标杆房企运营管理精髓。我们信任，学习标杆的过程往往
2、不是学习标杆做了什么，而更多是告知你项目运营管理不做什么?房地产项目运营管理在国内管理实践的周期不长，整个项目运营管理本身还处于发展的初期，粗放是这个阶段的典型特点，结合众多房地产项目运营管理的实践阅历和探讨总结，我们提出在当前的国内房地产发展阶段，项目运营管理应当从“管目标”、“控进度”和“防风险”三大层面发力。一、 管目标：承接经营支配管理，实现指标PDCA循环管理1.经营目标下的项目运营维度分解图片项目的年度经营支配须要基于公司战略导向和公司年度经营支配，遵循“战略规划经营目标年度经营支配”的分解逻辑，而后依据企业年度经营目标科学分解为经营指标和支配管理两大体系。其中经营指标须要在项目维
3、度绽开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标须要在项目维度进进行分解。而支配管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成。在详细项目经营支配分解中，房企须要平衡现金流项目和利润项目的有效组合，最终实现多个项目之间在资金和现金流的削峰填谷，稳健运营。另外，基于经营指标分解还须要围绕业务线组合（中学低档次产品的搭配，也就是房企自身的产品结构）、城市组合（一线、二三四线城市搭配）等。2.年度经营目标责任书编制与跟踪管理每年初，集团总部对各城市公司都会下达年度经营目标责任书，按财务、客户、运营、
4、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司全部职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该责任书为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。年初定目标：经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控支配与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定供应参考。年中目标执行：经营过程中，总经办定期（按月、季）对年度目标责任书中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险供应应总经理及城市公司经营管理团队。年未指标考核：年度目标责任书中全部指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对全部指标进行汇总统计。年
5、终，在城市公司对年度目标达成状况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，干脆影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。3.设置“4+1”管理指标体系（1）4大经营指标：依据房企管理指标的各自实践，我们最终总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金流和财务类指标（图2）。经营类指标：此为最常用的管理指标，它详细包含施工面积、新开工面积、竣工面积和拆迁面积指标。经营类指标大多以项目面积为核心，经营面积本身也是销售额、现金流和其他财务类指标的详细转化。销售类指标：详细包含销售面积、销售金额、回款金额、结算面积和结算金额指标。现金
6、类指标：主要包含筹资活动金流量、投资活动净流量以及经营活动净流量。在这三类现金流指标中，管控的难点在于经营活动的净流量，因为它与企业众多项目实际关键节点达成和项目运营状况休戚相关，给管理和预料带来很大挑战。财务类指标：依据财务维度，房企关注管理指标主要有主营业务收入、主营业务成本、毛利率、净利润、净利率、存货周转率以及资产负债率、净资产利润率等。它是其他全部指标的总归集。房企作为商业型机构，财务指标是每个房企关注之核心所在。（2）1个项目开发支配：一般而言，在集团对项目运营不会首先全部规定集团的各大关键节点时间，而是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙时间先行确立，然后依据合理工期和预估最终
7、前后排出项目运营的集团关键支配节点。这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。4.目标与指标追踪，建立运营视角的产销匹配目标跟踪关键在于经营支配的跟踪，在详细执行中，须要结合产销匹配的视角进行跟踪和分析。即依据生产进度，来分析存货指标，依据存货指标分析可能的销售进度，依据销售进度来预估可能的回款进度，而回款进度最终又可以给生产进度指标以借鉴。 图3生产进度：核心在于围绕证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于项目开工节点、开盘节点、交房节点。而交房节点的关键在于竣工备案的节点。存货状况：关键在于对销售货量状况的统计和分析，强调数据统计的精确性和刚好性。销售进度：核心在于累计销售进度的统计，
8、最好能刚好、全面形成跨区域、多项目的年度、季度、月度和每天的销售进度统计，详细执行方式以销售报告和短信形式体现，落地工具最好用信息化系统实现。另外在销售进度关键环节，针对首次去化率和产品业态销售分析进行。回款进度：主要针对已签约未回笼(欠款)进行统计，并对预料回款进行规划。利润完成进度：此指标的过程管控在于依据城市公司维度，对季度利润完成比率进行统计。二、控进度：“七控”强化协同防范风险，实现开发目标过程监控项目运营管理的基本功就在于进度管理，即通过分级支配管理的机制（构建以集团关键节点支配、项目主项支配、专项支配和部门月度支配的四级支配管理体系），充分聚焦项目开发，强化集团-城市-项目纵向协
9、同和投资、设计、工程等职能线的横向协同，并通过部门月度支配实现项目支配的有效承接，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营。1.一控：集团关键节点，实现开发目标的过程监控集团关键节点支配是房企用来设定、监督、限制项目开发支配推动状况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事务。绝大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工，入伙等，当然不同的房地产企业对详细执行的集团关键节点会相对设置更多。一般而言房企集团关键节点大致有1020个左右。比如某标杆房企的集
10、团关键节点设置为：1）取得国土运用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）项目开工；8）售楼处、样板区开放；9）取得预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成95%的销售金额14）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房；17）交房完成率95%。对项目关键节点的管控究竟对项目运营和管理有何价值？首先项目关键节点本身是财务收入预料、资金预料的时间基础；其次，关键节点与面积指标的结合，是制定公司经营管理最重要的基础数据；再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理抓大放小的思路，集团
11、只须要在以上四个关键节点（开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期），就基本可以管控整个项目的运营。例外的节点往往体现了企业的管理重点或者企业核心竞争力：比如，在某个企业中，项目质量是重点关注的内容，这个企业就在项目开发过程中设定几个质量检查停止点，当项目推动到该节点时，由运营管理部门组织相关部门对项目进行联合质量检查，确保质量平安，避开返工带来的成本风险。再如，某企业是健康住宅的领先企业，因此强调将该项目做到极致，因此“健康住宅专项技术设计完成”成为集团干脆操作的法定节点。有些强调客户体验的企业，则会将工地开放日作为集团本部操作的法定节点。2.二控：专业实力比较弱、影响品牌和利润的重要节点
12、房地产组织实力本身有强有弱，这就确定了管理者须要针对专业实力比较弱的重要节点进行特殊管控。这主要是针对集团职能部门或项目职能单位专业实力强弱进行分析，一般而言，公司会针对项目一级支配中的重要节点进行更细致的组织支配和管控。另外集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特殊管控。详细状况如下：（1）价值链前端项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的，因为设计确定了80%的成本，同时在很大程度也确定了市场能否接受，例如：项目策划、方案设计。且方案设计的责任人许多企业都是放在集团总部或集团总部管控。（2）价值链中端专业实力较弱状况重要节点管控：招投标管理、初步设计、施工图设计等以及运作时间不
13、长的公司、或者项目总经理个人实力相对较弱的项目。（3）价值链后端影响客户对项目体验的重要节点管控：比如景观设计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。总之，对以上的特殊关注和管控，主要目的在于基于价值链前端进行利润管控，平衡项目前期的风险，而在执行中避开价值链各环节出现明显的短板，提前规避或减轻风险。3.三控：涉及多部门、跨层级协同常见的关键节点这是站在纵向和横向协同的视角，对项目节点管控的另一种提法，因为涉及的协同困难，出问题的风险就相对较大，因此须要管控。典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。有的企业会要求制定出
14、关键节点的责任矩阵。纵向协同是一线公司负责人及项目负责人特别关切的问题。一线公司负责人、项目负责人常受制于纵向的管控要求而影响项目操作，典型的问题有资金支配的管控、设计的跨层级协同、集中招标的跨层级协同。因此一线公司负责人、项目负责人特殊期望至少在制度层面明确纵向协同的权责。对多部门、跨层级协同常见的关键节点的管控，主要是提前防范可能的执行风险，尽可能降低内部协同风险，最终保证项目整体进度的完成。4.四控：项目关键路径上的重要工作项项目开发周期干脆关系到企业现金流和利润，因此企业在项目管控中须要审核主项支配以此限制项目开发周期。详细执行中要留意主项支配须要吻合公司经营指标的要求，并且主项支配必
15、需吻合客户的工期要求。在分级管控原则明确的基础上，项目实际的管控过程中，纵向的管控一般都会往下一级来谛视项目风险，前置性地将上一级支配达成风险降低。关键节点支配管控层次很高，一般是难于调整，而项目主项支配颗粒度相对更细，常易发生调整，这时就须要运营负责人或支配管理专员谛视主项支配是否吻合关键节点支配，所以绝大部分房地产企业中，项目主项支配都须要得到地区公司的运营总审批通过。5.五控：与收入达成休戚相关的关键节点和专项支配项取、设计、生产、销售和收入实现的标记性时间，最典型影响资金收支的干脆关键节点为“开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期”，大多房企都会对这个节点进行集团管控。专项支配本身
16、是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项制度的更明晰的进度支配。比如基于职能划分的设计专项支配、营销专项支配、报建专项支配等；基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项支配，比如开盘支配；还有就是基于风险类的专项支配，比如施工许可证办理专项支配。开盘和交房这两大专项支配干脆和收入相关，其成败干脆影响现金流入、收入实现和客户满足。因此管理者必需高度重视。因此绝大多数房地产企业都有开盘专项支配、交房专项支配。开盘本身是项目的重大事务，所涉及的职能部门包括营销（市场宣扬、蓄客、销售定价、现场活动策划、销售流程打算）、工程（售楼处、样板房、示范区效果和进度）、报建（预售许可证办理）、财务（开盘收款打算）及其他（现场安保、后勤保障）等
