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1、后金融海啸开拓国际市场秘笈国际市场的定位与战略分析时间：2010年1月21日地点：中国开发院孵化楼多功能会议厅 邓楚龙：首先非常欢迎各位的到来，今天的天气像春天一样，其实还是在冬天，所以说冬天即将过去，春天即将到来，那这个感觉是假象还是真实呢？春天真的要来了吗？所以我们今天探讨后金融海啸的情况，现在一些做外贸和订单的企业最近都做不过来，而且还招不到人，据我们所知，富士康每天招聘新人在2000多名，它在观澜的新厂全部满了，金融危机的时候裁了2000多万人，现在是30多万，每天要招2000多人，订单还做不完。我们现在分析这个情况，是不是金融危机来了之后，企业所有的订单都停下来，现在这些真正的刚性需
2、求在爆发，原来很多客户、朋友的订单业务都做不完、接不完，比去年同期多2-3倍以上。但是，这些情况是真实还是假象？冬天是不是还没有结束呢？今天是我们第二期的沙龙一起来探讨后金融危机时代的问题。但是，不管怎么样，我们始终要去开拓新的业务，开拓新客户，原来的一套模式能够持续不断的走下去吗？这是我们今天探讨的。而且，我们还要探讨怎么开拓新客户，找到新客户，我们在开发新业务模式的时候，最重要的怎么样留住客户？怎么在最短的时间里面让客户认同你、认可你？这是我们今天探讨的东西。今天我们请到摩托罗拉台湾前总经理陈永昌先生，大家掌声欢迎！接下来我们要感谢主办单位：深圳市科技咨询服务协会李秘书长。中国科技开发研究
3、院陈小姐，感谢她为我们提供的场地。中美互联的刘总。万乘律师事务所尹颖律师。以及为会议提供速记服务的普度文化速记公司。我们大家再来一次热烈的掌声，因为春天就要到来了，非常的感谢大家！ 我叫邓楚龙，清楚的楚，一条龙的龙。好好楚天阔，一笑见长龙。也是四面楚歌的楚，叶公好龙的龙。我是沙龙的主持人，通过这个沙龙一方面可以学知识，另一方面可以认识很多朋友。我们这里也有很多东西，但是重在沟通，牛根生讲得很好，98%的误会来自于沟通，你的沟通没有到位矛盾就会出现。还有一句话是丁旺才有财旺，要不停地聚在一起才能产生创意，才能产生新意，生生不息出创意。 接下来我们把最好的时间交给陈顾问，大家以热烈的掌声有请陈顾问
4、！ 陈永昌：各位嘉宾大家早上好！刘总的精神最好，您既然声音这么响亮，我就问候刘总。问候小邓和科技发展李秘书长、科技发展研究院陈小姐，我早上来的时候就碰到她！我今天来和各位谈后金融海啸开拓国际市场的问题，刚才普度文化的王小姐问我：顾问，2010年整个产业的趋势到底怎么样，会不会变好？如果变好了，我们应该怎么做？我的回答是：对于整个大环境来讲，我们谈中国市场，对于中国产业来讲，全世界的经济从去年下半年开始复苏，对整个中国产业也是好的发展。可是，这个好的发展不一定对整个中国的产业造成好影响，原因有三： 第一、前年、去年金融海啸使整个产业供需少了20%，因为市场萎缩，很多体制不良的企业关闭、跑掉，供给
5、减少20%，供给减少很快，要恢复又没有这么快。 第二、现在整个市场的回稳不是全面性，而是有阶段性、产业区别性，不是所有的产业一起恢复，有些恢复的快，有些恢复的慢。所以，这要看各位所从事的产业是哪一个产业决定的。 第三、这是对大家来讲比较重要的议题。去年整个供给少20%，再加上国内推动内需市场，现在很多人在伤脑筋，过完农历年回来缺工，只要是从事生产事业的企业一定要思考缺工问题，只是缺的多少而已。如果你的工人是足额的，但是很多人过年就不回来，为什么？有些人愿意留在老家，虽然工资没有沿海多，但是不用劳累奔波，回家要两、三天；如果你公司很好，像我的很多客户在今年已经接到4月的订单。昨天我在厦门，我的厦
6、门客户去年做5亿，今年要做12亿。想一下，如果你属于这样的厂商，你的需求功能会增加，会找不到工人。所以，第三个才是我们重要思考的问题，缺工是一个必然的想象，我们会找不到工人，就算找到了也不是熟手。 我们今天的内容就是后金融海啸开拓国际市场定位和战略。我会分两大块：一块是对外。很多人以为开发国际市场是对外，把外面搞定就好了。我会和各位谈对外的做法和流程。另一块是对内。以刚才给各位讲了产业发展的趋势，内部绩效有时远高于外部绩效。所以我今天给各位谈的是这个方向，这是今天上午的内容。下午内容会做两段，我们做国际市场，不管是人在国内还是国外到了英国、美国、法国都要面对和客户的接洽，或者通过电话、拜访、展
7、览、邮件等等。我们有一个很重要的技巧，尤其是开发国际市场，我会给各位谈一下老外在想什么，我们去开发国外的客户，不懂老外想什么就做不好，因为你和他的想法不一样，虽然你讲英文，他也讲英文或者你说中文，他也说中文，但是不一定能互相了解。所以，这一部分主要是谈开拓国际市场的技巧的重点，外国人会想什么。我给大家一些简单的东西，你只要记下来就好了。最后一段是给大家谈一下技巧面的实际应用。 我们有一个小时的时间，我会从整个市场面和内部的经营绩效和大家交流。今天大家是来互动和交流，我在和大家分享经验的过程时，大家有问题可以继续问，我们后面有30分钟的时间提问，但是现在大家在听课中可以随便问。 （图）我们看这一
8、张，这一张是推动国际市场一定要做的六件事情，至于怎么做、怎么推动，是有时间的。我过去在摩托罗拉，我们推动任何新的国家、地区都是把这六块走完，多久？就是两年，就是用两年把这些事情做完再进入市场。这是因为摩托罗拉公司够大，我们不一定去做，但是至少要知道这些事情是我们需要了解的，也许我们可能3个月就搞定，现在资讯发展很快，很发达，我们不需要像过去一样做两年，但是步骤一定要有。 第一、我们要进入一个新的国家、市场、地区，最简单的政治、经济、科技、社会、人文分析一定要有。我们一般讲营销的技巧叫“PEST”：P政治，E经济、S社会，T科技。你要去了解整个大环境对公司的产品是利多，利多在哪里？这是第一个需要
9、分析的，包括人口数、竞争者等等。 第二、我们要想，市场一年可以有300万盈利，但是我们有没有能力吃？有没有条件吃？有没有本钱？我们把它叫做核心竞争力是什么？我们企业的核心竞争力在哪里？这个核心竞争力怎么帮助我们占有前面的一块市场。第一是看外面，第二是回来看里面，当然这不像国内很简单，我去北京、上海可以搭飞机，在国外也可以搭飞机，除了路途遥远，再加上风俗、社会、时差、语言等等，我们没有办法像在国内一样简单的开发市场，但是这是一条要走的路。所以，有时候我要借由当地的代理商、营销商帮我们推动，但是我们自己一定要掌握进度，不一定自己做。我们知道，国内做国际营销的企业，除了老板出去跑一些业务，大部分时间
10、都是坐在办公室里面，这其实和国际市场隔太远，他只是做文件追踪、事项追踪，没有办法做开发，开发就要透过营销团队自己在外面跑，或许还要出差，出差的费用就很高，去了一趟美国5万块，去一趟欧洲10万块，但是有没有做到那么多的生意？不知道。我们一定要做完外部分析之后回来看看自己有多少本钱，一定要找到自己的核心竞争力。 这里有四大营运指标：一是营销力。我能做多少营业额？厦门公司去年做5亿美金，今年要做12亿美金，虽然现在经济不景气，是金融海啸，他去年年底9000人，今年年底要变成16000人，股票今年马上上市。有人这样子做，为什么有人这样子做？这就是营销力。 二是获利力。会做生意没有用，要会赚钱才有用，尤
11、其是现在金融海啸之后，整个行业的趋势是越来越要求成本降低，这不是降价，这就涉及到内部绩效。 三是资源使用力。产出相对于投入，绩效越高越好，人家用50个人，我用30个人做同样的事情，人家的生产线是3000个，我用600个就可以完成。 四是长期竞争力。下次金融海啸来的时候我们是不是有机会，不要随着下去了，能不能在其他人下去的时候我们上来。这四个营运力量就需要我们思考，打国际市场和打国内市场差不了多少，你要做的事情都差不多，只不过国际市场幅员相对比较大，国际市场相对距离比较遥远，你会够不到、摸不到、抓不到，其实做得事情都差不多一样。 第三、懂了内部，懂了外部，中国人自己讲“知己知彼、百战百胜”。你现
12、在知道外部，知道内部，百战百胜就是制定战略市场开发的战略，你要怎么定？这就有很多营销工具，4P怎么去分析、产品的定位、市场的区隔、产品管理等等。我们怎么做这些事情，我会给大家一些简单方法让大家思考，你如果把所有的营销拿出来一块一块做，并没有这么多时间，也赶不上市场的变化。 第四、我们有了战略方向就要画出战略地图，战略地图包括三个：产品、市场、客户，用这一图把它画出来，就像画世界地图一样。很多人说，我去过美国的芝加哥就插一个旗，去过纽约就插一个图，去过伦敦就插一个图，其实都一样。你做完战略分析之后就是产品的战略地图、市场的战略地图、客户的战略地图。 你的产品、市场、客户分为三大类：一是战略型。战
13、略型的产品、战略型的市场、战略性的客户。二是获利型。三是温饱型。战略型。我们先讲百分比，每一家公司都不一样，但是你的整个营销额、客户数量、顾客数量中，战略型占15-20个百分点，比如说，我今天做100万，大概有15万-20万用在战略型；获利型是60%-70%；温饱型就占另外20%-30%。三个加起来是100%。市场、产品、客户搭配上战略型、获利型、温饱型会变成一张三度空间的图，你的市场策略地图就在里面。 什么叫战略型？技术创新产品或新研发产品，它的比例是15-20个百分点，这个产品刚进市场的销售额不高，但是获利要高，有时候高很多，这就是战略型。战略型过一段时间会变成获利型产品，战略型就是未来的
14、产品，公司里面如果找不到未来的产品就要很紧张，不管营销额做多少，因为再过一波你就没有产品卖。 什么叫获利型？就是主力产品，我们通过主力产品获利，所有具有获利能力的产品都要在获利型里产生，大概占60%-70%的营销额。 什么叫温饱型？我开公司要用电、用员工、开工厂、开空调、用水，一个月的固定开销是300万，我一定要做到300万的营销额，虽然不赚钱，但是有办法让我开销，这就是温饱型。金融危机的时候有很多公司撑不下去，就是因为连温饱型产品都没有，没有温饱型产品就没有收入，或者收入低于支出，一个月要支出300万，但是只做了150万，老板要贴150万，这能贴多久。这是很重要的战略分布，你肯定要有温饱型产
15、品，如果没有就要保证产品一直往上走，保证市场一直很好，哪一天市场萎缩、产业下降之后，没有温饱型连公司都够不到，有很多公司是这样裁员、消失的。所以温饱型一定要有，它不需要太多获利，不赚钱也都做，这就是温饱型。 在产品、顾客、市场上要分三大类，我去美国，美国是我的战略型；欧洲是我的获利型。你可以这样定，范围比较光。另一家公司可能美国是获利型；南非是战略型，他刚刚才进去。同样的产品也是一样，任何一个新出来的产品是站在战略型；已经成熟的产品属于获利型；那个产品慢慢淘汰的就会属于温饱型。这就是产品的生命周期，大家在学校里上EMS课程，老师会画一个大大的“S”，讲的就是这个，我们平常使用操作不用那个，这个
16、比较实用。它就是告诉你要有战略型的产品、客户和市场；一定要有获利型的产品、客户和市场；一定要有温饱型的产品、客户、市场。这是整个市场开发策略地图。 第五、商务网络建立。这不是小邓做的网络，也不是用友做的网络。这是商机网络，我到英国，通过中国使馆、外贸机构帮我建立一些商情周期点；我到法国，把100个客户组成一个网络，也可以；我到了德国，我通过5个营销上建构，甚至通过很多的门市铺货。这些是商务网络的建立，但这不是我们在做，是政府在做、客户在做、营销商在做、工业协会在做，都不是我们在做。所以，这一些都需要你有资源整合开发的能力。我去也是用这些，你去也是用这些，他去也可以用这些，任何公司都会用，因为这些单位本来就是协助厂商的。问题是你会不会用，如果你不会用，给你一群资源也没有用，所以，你要聘用专业人士帮你做这一
