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1、联想的双模式之道为了追求更大的市场份额和更高的利润，不少企业在努力尝试同时满足消费市场和商用市场。不过事实上，要同时做好两块市场是非常困难的，因为两类市场的运行规则并不一致，进而导致对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同要求。对于消费市场，企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式；而对于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式。一个普遍的看法是，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。PC行业的联想集团也意识到了打造双模式的困难，但迫于竞争压力和自身战略发展的需要，它还是于2003年毅
2、然决定在原本以渠道为核心的交易型模式之外开始搭建针对商用客户的关系型模式，从而勇敢地在中国市场上迈出了走向双模式的第一步。经过不懈努力，到2007财年，联想大中华区的R业务和T业务分别比2004年增长了105.7%和115.3%。而联想集团能够在2008年跻身世界五百强，双业务模式也是功不可没。本文作者通过对联想为期一年的研究，发现联想双模式的成功关键在于对价值链的各个环节做到了合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解了模糊地带容易发生的冲突。合理区分 联想准确把握了两类客户的不同需求：消费类客户更看重产品价格和外观，在购买时需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现场体验和购买现货；而商用
3、类客户更注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，需要与PC厂家进行直接沟通。联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户，而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。与此同时，联想还在产品研发、营销、服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致地区分。例如，对消费类客户的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形式由渠道完成；对商用类客户的营销，则主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受联想的管理和服务水平，对联想产生信任。在激励机制上，对T模式销售人员综合考虑团队绩效和个人绩效；而对R模式，主要考虑个人绩效。有效整合 为了实现双模式的协同效应、提升效率，联想的两
4、种业务模式除了进行合理区分，还在诸多环节上进行了融合。例如，除特殊部件外，R模式的通用部件将和T业务所需部件合并采购，并且同样由供应商管理库存。这不仅可以增强购买这些部件的谈判能力、降低采购成本，而且能分担R模式部件的库存风险。在销售和服务方面，大客户部负责建立关系，很多支持业务则由渠道完成。大客户部还可以和渠道合作共同开发新的大客户。化解模糊地带的冲突 在构建双模式的初期，联想的市场划分还存在一些模糊地带，进而造成外部渠道和大客户部销售人员的利益冲突。针对这种现象，联想对大客户和中小客户做了更明确的区分，在产品上也进行了严格划分，针对大客户的产品不进入分销和零售体系。在利益分配方面，联想采取
5、按单分配的方式，渠道和大客户部根据各自贡献协商项目利益的分配。联想双模式告诉我们的，不仅是一个成功的运营案例，也许，它告诉我们更多的，是一个中国本土企业应该如何培养自己的思考能力，如何开展大胆而稳健的创新，如何采取卓有成效的行动。这对当前在紧缩环境下迫切需要通过创新和转型来延续生存并追求发展的中国企业，尤有借鉴意义。联想为了在全球范围内推广其品牌，同时采取了分销和直销两种渠道营销模式。 对于这种双模式营销，柳传志认为： 在销售渠道上，在中国，卖给消费类客户和中小企业的依然用分销模式；卖给大客户的开始直接联系，但是还是通过渠道销售，如此就保证了中国的渠道不会乱，同时又能直接从大企业那里拿到定单。
6、所以今天联想（集团）在中国的销售，营业额、利润连续三个季度增长率都超过了40%，这是2000年以后从来没有过的，应该说站稳了这个阵地。到海外以后，我们还会根据具体的情况制定具体的模式，不会照搬在中国的模式，也不会照搬戴尔的直销模式。以前人家说双模式是不行的，但在中国，我们就成功形成了双模式，即两套销售模式：一套是针对大客户的关系型销售，还有一套是通过渠道做的交易型销售，两套模式同时并举做得非常好。 对于联想集团实施双模式的原因，有人认为是因为联想集团在2005年12月20日新任命的联想集团总裁兼首席运营官，即原戴尔公司高级副总裁威廉J阿梅里奥（Amelio）。而阿梅里奥原来是戴尔公司的高层领导
7、，戴尔最擅长的就是直销模式。 其实在联想集团之前国际PC巨头IBM、康柏为对抗戴尔也都曾复制其独特的直销模式，但效果均不理想。IBM的直销系统与分销系统产生了摩擦，不得不为其分销商提供账面补偿；当年的世界PC巨头康柏导入直销时，引起了经销商的强烈不满，以致康柏陷入了两难境地，并最终不得不放弃。因此许多人并不看好联想集团的双模式。 2003年6月，阿梅里奥在接受采访时表示我们当前所要做的最主要的事情是，如何使以前的联想集团与IBM PC部门进行融合，使它们像一家公司一样运作。同样，我们也可以采取任何一种的直销模式。我们必须找到补充的技能。 事实上戴尔模式也有很多工作要由零售商和分销商来提供支持。
8、戴尔共有三类合作伙伴：一类是物流合作伙伴，为戴尔提供物流服务；另一类是第三方服务合作伙伴，主要负责戴尔产品的维修服务；第三类是戴尔的增值代理，主要为戴尔做部分增值服务。 而联想集团目前的渠道成员恰恰可以帮助完成这些工作，联想集团的传统渠道系统成为其实施直销时的资源优势。 阿梅里奥认为联想集团现在的模式才是最有竞争力的。联想集团在海外的关系型业务已做得比较成功，联想集团在海外的任务是提高交易型业务的比重，这是联想海外业务增长的关键。 联想集团把这种双模式在国内外进行推广，2006年阿梅里奥在接受媒体采访时说，我正在进行的工作有三件：一是在全球推广联想集团在大中华区成功的双模式，二是完善全球供应链
9、系统，三是提高台式机产品的竞争力。另外一件工作是向全球推广Lenovo品牌。 联想集团双模式所取得的成效是大家有目共睹的，比如联想集团在印度市场的努力收到了立竿见影的效果。据马雪征介绍，2005财年第四季度，联想在印度市场的营业额同比增加了70%，笔记本业务则达到了100%的增长。 除了印度市场，双模式在欧洲市场的推广也初见成效。 2007年7月，联想集团启用了新的渠道政策模式，称为lenovo社区，将渠道销售伙伴分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场四个社区。如果成为lenovo社区的会员即可享受联想集团在该部分市场的优惠策略，如宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。联想集团负责全球市
10、场及美国渠道的副总裁斯蒂夫穆戈尔说我们给每个社区提供的配套服务各不相同，因为它们的用户具有不同特点，比如，对那些面向大企业用户的销售商，我们提供交易证服务，因为它们争取客户可能需要更大的投资，对它们的努力和投入我们会给予回报和奖励。联想双业务模式面对直销对话人：联想集团副总裁兼中国区总经理 陈绍鹏 与 中国电子报副总编辑刘丽英 时 间：2005年12月30日 地 点：联想集团有把握继续领先市场刘丽英：作为联想中国区的领军人物，请你描述一下集团对中国区的定位和要求？陈绍鹏：可以用四点来概括中国区的使命和任务：首先，中国区是整个集团的利润支柱。目前中国区的销量占整个集团的40%以上，收入占30%多
11、，而利润则超过50%。第二，中国区是全球增长的发动机。中国区以两倍于全球PC市场的增长速度，拉动了新联想的增长，给公众和投资者交出一个满意的业绩来。第三是把我们的“双业务模式”，即关系型客户模式和交易型客户模式复制到全球，特别是一些新兴市场。要继续扮演好业务模式样本的角色。最后一个定位就是做好种子业务的孵化器。除现有的PC、手机业务外，我们还培育着外设、打印机、数码产品、服务器等种子业务，公司对于它们的未来寄予厚望。刘丽英：联想中国区在PC业务上保持两倍于市场增速的增长，可以说是近年来联想集中做PC业务的结果。但未来中国市场是否还会呈现这种高增长态势？即使市场在同样增长，但联想是否能持续保持这
12、种两三倍于市场增速的增长？陈绍鹏：我觉得这几年PC市场的增长速度在慢慢地放缓，2000年之前基本都是以30%多的速度增长，2001年放缓到17%18%，目前的增长速度是百分之十几，并且还在放缓。因为基数越来越大。但即使是这样，他依旧是全球增长最快的。这说明我们还是能够拉动市场增长的。客观地说，未来我们在这个市场很难长期保证两倍于市场速度的增长，因为我们毕竟已经占到35%的份额。董事会依旧要求我们快速地增长，但不一定是两倍于市场的增长速度。我们有信心取得快于市场的增长。去年我们进行了很大的变革，业务模式上的改造让企业变得更加灵活地、更有弹性地去满足不同类型的客户。这种端到端的业务流程的改造可以让
13、一个企业运行好几套流程，与之相配的是把原有的7个区变成18个区，直至后来的108个网格，是一个非常革命性的变化。这个业务模式的变革给我们带来竞争力，我们相信这种模式绝不会是只适用一年，应该还能在一段时期内发挥作用，并且我们还在完善和深化。另一方面，我们的品牌在提升。我们中国的团队专注于PC上面，做了这么多年，对于这个行业的理解和对于企业运营的理解不断提升和深化，都会让我们继续保持高于市场的增长。我个人是很有信心的。做创新的长跑者刘丽英：面对PC市场上的竞争对手，比如Dell和HP的压力，以及后面宏基的追赶，联想怎样看待这些竞争对手？如何应对？陈绍鹏：你说的这些格局的变化我都看到了。但我们的战略
14、决定我们给客户的价值是不同的。比如有些企业强调同质化、低价格的战略，而我们强调的是创新。我们每年都会获得很多国际上的PC大奖，这说明我们的同行和产业认可我们的创新。比如我们的Think产品线在时时刻刻强调创新，是设计和技术上的领导者。这让我们有资本为客户提供价值创新。这就是我们和别人的差异化。另外，相对于竞争对手，我们非常专注。尤其是在近几年内，我们就是要把PC和笔记本做好。我们倾注所有的资金和精力专注在一两个业务上，它带来的效益应该是非常大的。正如柳总说的，我们是跑长跑的。这些年，我们总是能够遇到竞争对手，有的是老对手短时间焕发一些新的竞争力，有些是冒进的新对手。我们承认这些短期内会给我们造
15、成很大的压力，但从长期来看，他们会不停地变换。我们是长跑者，而且是跑赢的，份额在不停地提升，不是昙花一现过两年就不见了。刘丽英：那你了解你的竞争对手吗？他们在做什么？陈绍鹏：我看到我们的好多竞争对手在做我们前一步的事情，甚至某些厂商中国区的负责人就公开和媒体说，联想渠道的某些做法很好，我们就是要学习。的确有许多东西他们在学习联想，毕竟我们是先一步。当他们开始前进一步的时候，我们又开始下一步了。我们始终希望保持一个领先度。但在PC行业很难领先很长时间，必须要不断地超越自己。刘丽英：自主创新已经被提到国家发展战略的高度。以前的联想一直被缺乏技术所困扰，但现在已经不同，未来在创新方面，联想将有怎样的
16、投入？表现出什么特色？陈绍鹏：我很愿意和你分享一下联想在创新方面的事情。首先我们企业诞生的时间不长，才20年，起点晚，在技术上没有可以继承的东西，但我们在赶超和局部的突破上是不错的。例如我们的安全芯片，在国内是第一家；第二，联想推动的闪联的创新和成为国家标准，让中国在3C融合和众多的信息设备的互联互通上布下了一颗重要的棋子；还有我们在高性能服务器上的突破。另外，在客户端的产品方面我们获得了很多奖，这都说明联想是越来越可以作为中国企业创新的领头羊。这一切的取得，得益于联想的投入和良好的机制和环境。在投入上，2005年我们的研发投入超过25亿元，目前全球的研发工程师超过1800名。另外，我们还有一个研究院的创新机制和遍布整个企业的创新文化保
