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1、任正非管理思想2019-08-27 09:09:20创事记微博作者：阮一峰我有话说(147人参与)欢迎关注“创事记”微信订阅号：sinachuangshiji文/阮一峰来源：阮一峰的网络日志（ID:ruanyf-blog）前一段日子，网上出现了一个仓库，收集了华为公司创始人任正非的讲话稿，从1994年直到2018年，一共400多篇。我把这些讲话稿做成 epub 文件，每天睡觉前读一点。足足两个月，总算全部读完了，一百多万字。下面就是我的读后感。我推荐大家也读一下，眼界会不一样。你会了解，年收入千亿美元的公司怎么运作，最高层怎么思考问题，如何在全世界开展业务，十几万员工又怎么管理，奖金怎么分配。
2、如果你还不知道任正非的个人历史，建议先滚动到本文结尾，读一下附录答法国记者问，这是他谈自己最多的一次谈话。一、任正非的作用任正非说过一段话，解释他在华为的作用。我刚来深圳，还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后
3、来的追求。为轮值 CEO 鸣锣开道（2011年12月25日）后来，任正非说得更直接：“我什么都不懂，我就懂一桶浆糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力。”他做的就是制度设计和组织建设，将所有员工团结起来，集中力量，在公司的战略方向上发起主攻。所以，他的讲话内容大部分都跟企业管理有关，许多是非常细节的问题（如何建设驻外机构的员工食堂，就谈了好多次），行业趋势和未来方向他谈得不多。这一点跟马云正好相反。二、生存危机感任正非最大的特点，我认为，就是他有极强的生存危机感。任正非始终担心，华为会生存不下去。这一方面因为他充满磨难的个人经历，另一方面也跟科技行业的激
4、烈竞争有关。虽然很多创业者都是小心谨慎，但是像这样怀有浓厚的危机感，彷佛灾难随时就会发生的企业家却不多见。1997年，他说：成功不是走向未来的可靠向导，我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。谁能把我们打败？不是别人，正是我们自己。古往今来，一时成功者众多，持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生，我们只有时刻保持危机感，在内部形成主动革新、适应未来的动力，才可能永立潮头。我们要让公司始终充满危机意识，在做实中不断优化自己。1998年，他说：我们的幼稚还体现在复杂的产品做得十分好，而应用在简单地方就如此之差，远远不是科学的商人，这种不成熟性，处处都展示着公司的危机。我们本来预测
5、公司的危机可能在三年以后出现，而实际上，比这个估计更提前。既要发展，又要避开危机，唯有的办法就是要大力加速改变现状。1999年，他说：我们华为公司是一个随时都会崩塌的危险的公司。危机是什么？危机就是我们还不知道危机在什么地方，或者我们感觉不到危机。如果知道危机是什么，华为就没有危机了，就稳操胜券了。2001年，他发表了长文华为的冬天。我们正处在危机中，还有一项例证。就是处在危机并不认识危机，前方浴血奋战，后方歌舞升平。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间
6、太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到
7、来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问
8、题，我们就能延缓这个时候的到来。在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，把效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来。任正非自己也知道，他对危机看得比较重，但是认为这样没什么不好。全体员工要有悲剧感，也许只有强烈的悲剧感才能防止悲剧的真实上演。三、坚持主业正是由于强烈的危机感，他始终强调华为不能偏离主业，必须集中力量主攻战略重点，牢牢占领市场。这样才可能建立竞争优势，不被对手轻易击败。虽然地处深圳，华为从来没有去碰房地产和股票，不碰那些可以快速赚钱的行业，而是集中精力做强主业。1997年制定的华为基本法2，第一条就是华为永不进入信息服务业，只做信息设备供
9、应商。任正非这样解释：华为决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中争论很大的，最后被肯定下来，是因为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售。破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内
10、部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。华为的红旗到底能打多久（1998）任正非对华为的定位就是“做信息管道”，不碰信息内容，唯一的目标是让信息通过华为的管道流动。我们不可能建信息渠道，我们没有那个能力。软件业务我认为主要建立一个支持电信网络宽带化的构架，开放中间件平台，让别人的业务产品可以载在我们的平台上。这个平台支持扩大公司网络产品的流量使用价值，至于管道内部的介质，由互联网去做，我们不行。我认为华为的未来，要聚焦在网络制造上，做一个好的管道制造公司，产品做到水龙头为止。任随风云变换，业务产品不断兴亡，土地与平台只会越来越丰富。目的是支持网络的竞争力。
11、我每次批示，问你们是不是在做管道产品，不是做管道产品我认为就要切掉。将来一定会崛起一个伟大的管道公司，当然不一定是我们，但软件不能分散公司的竞争实力。华为的软件是为了推动管道的有效利用，未来宽带的有线网和无线网的宽带化，就是管道。所以我的批示是说：我们只做到水龙头为止，水龙头以外的东西我们暂时不要投资，否则的话，我们怎样度过这场金融危机？这是我的看法，软件怎么考核法？就和全公司所有部门一样，正的现金流、正的利润流、正的效益增长。与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要（2009年2月6日）四、极度重视利润公司如何才能生存下去？任正非认为，利润是第一位的。没有利润，公司就活不下去，而且利润必须丰厚，
12、否则无法抵抗风险。公司所有的活动都必须以利润为目标。军人以胜败论英雄，华为以利润论英雄。创业的早期，任正非特别强调，科研必须面向公司的利润，不能去搞短时间内无法见效的基础研究。科研必须面向公司。如果人类给你发奖金，你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司给你发的，所以你要面对公司的核心竞争力提升，才能给你评价！有人可能不太接受我的观点，说我在做着完全的创造发明，和梵高的画是一样的，也可能死了多少年之后，一张纸可以卖到2000多万美金，如果你留下遗嘱的话，我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。华为长期还会处于技术实用性研发阶段，我们的创新是有局限性的，就是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解，我做出
13、的东西，明明是最新的爆出冷门的东西，他做出来的大众化的东西，却给他要评出一个创新奖。我认为你做出的东西没有商业价值，就由人类来给你发奖吧。（在“创业与创新”反思总结交流会上的讲话，1999年。）有一年，由于科研人员不了解市场需求，做出来的产品市场滞销，仓库里堆积如山。任正非提出，发年终奖的时候，将这些卖不出去的产品打包，科研人员一人发一包拿回家，看看自己做出了什么东西。任正非曾经说过，华为是技术商人，不是科研机构。华为做的是技术商人，不是科学家，科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究
14、客户需求在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要（2015年5月8日）等到后来站稳脚跟，华为逐渐成为行业领头公司时，任正非这时才开始允许公司对基础研究投资，资助知名教授。为了保证利润，在早期，华为是不做品牌的。因为做品牌要投入大量广告费，对利润影响太大。我们要坚持放弃品牌的路线不能动摇，我们不能昨天放弃了品牌，今天转过来也要做品牌。今天终端赚的钱，赚的就是广告费，赚的就是渠道费。其实我们就是把广告费砍掉了，把渠道费砍掉了，然后我们就有点利润。不能因为我们今天在委内瑞拉有了成功，就盲目的起来去做终端的品牌，这一点我是不同意的。因为我们要做品牌，每年的付出的钱是巨大的，做品牌不是很简单的。在委内
15、瑞拉与员工座谈纪要（2007年7月3日）五、尽可能降低成本只要降低成本和费用，就能产生利润。任正非非常喜欢举越南的铁塔作为例子。我在越南提出一个问题，百年一遇的台风，把爱立信的铁塔吹倒了，诺基亚的铁塔也吹倒了，就我们的铁塔没有倒，我请问你这个财务人员，如何评价？这说明对成本管理并没有做好，这说明项目存在过度交付的问题。就像飞利浦的灯泡，只有两年寿命，用了两年刚好坏掉，这就是最好的产品。如果客户只付了两年灯泡的钱，但是我们保证10年的寿命，只能说明我们不懂经营。但是我们当年考市场人员和财务人员的时候，每个人都充满了自豪感，你看，诺基亚和爱立信的铁塔都倒了，就我们没倒，华为的水平多高啊！华为公司的铁塔只有一个标准，在永远不会有台风的沙漠里，装的也是这种铁塔。我们僵化地制定了太高的标准，为此我们每年多浪费了10万到20万吨钢铁。所以，我们今天必须加强项目财务的有效管理，我想三五年后我们一定会看到有结果。与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要（2011年06月14日）为了降低成本，必须减少非生
