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1、 绩效考核管理体系目 录第一章 总则1第二章 考核组织管理2第三章 考核方法4第四章 月度、季度考核9第五章 个人年度考核11第一节个人年度综合考核12第二节个人年度能力评价14第六章 分店和部门考核15第七章 项目考核办法16第八章 申诉及其解决18第九章 附则20附录一 管理绩效指标定义表21附录二 周边绩效指标定义表22附录三 态度指标定义表23附录四 能力评价指标定义表24附录五 能力评价评分表设计及填表说明29附录六 员工满意度调查表32附录七 协作满意度调查表33附录八 个人考核表格示例34附录九 分店年度考核表格示例37附录十 项目考核表格示例38附录十一：绩效考核指标示例39第
2、一部分高管人员关键业绩考核指标39第二部分各分店和厨师长任务绩效考核指标42第一章 总则合用范围本方案合用于签签会餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中总经理任命的高管人员由总经理考核，非总经理任命的高管人员的绩效考核按照业绩管理办法执行。考核目的通过考核将经营计划贯彻为每一个员工的具体工作，促进公司经营目的的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的互相协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提高公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途重要体现在以下几个方面：薪酬分
3、派职务晋升岗位调动员工培训第二章 考核组织管理公司薪酬与考核管理总经办职责公司薪酬与总经办会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：负责制订高管及分店经理人员和各部门负责人的考核细则；审核公司一般员工的季度和年度考核结果；最终解决员工考核申诉。公司人事行政办职责公司人事行政办作为公司考核工作具体组织执行机构，重要负责：制订员工考核管理制度的实行细则；对各项考核工作进行培训与指导，并为各分店及部门提供相关征询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、解决员工考核申诉的具体工作；组织实行考核，记录汇总员工考核评分结果，
4、并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。经营办职责公司人事行政办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，重要负责：负责部门、项目绩效考核管理制度的实行细则；根据公司年度经营计划，提出项目、分店和部门考核方案，涉及各分店及部门考核指标、目的值、权重等，考核总经办会通过后组织执行；负责组织部门、项目考核的实行，汇总记录部门、项目考核评分结果，报总经办；通报公司分店、部门、项目考核工作情况；负责分店、部门、项目考核最终结果的公布。各分店、部门、项目负责人的职责负责本分店、部门、项目考核工作的整体组织及管理；负责解决本分店、部门、项目关于考核工作的申诉；负
5、责制定本分店、部门、项目员工的考核指标；负责本分店、部门、项目员工的考核评分及记录汇总；负责对本分店、部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改善计划，并对考核工作情况进行通报。为本分店、部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第三章 考核方法第四章 考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后五日内完毕；项目考核于项目结束后十日内完毕，年度考核于次年一月二十日前完毕。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表31 考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营部、财务部、人事部、总经办等
6、职能部门全体员工，以及技术中心等业务部门中未参与项目的职能人员季度考核、年度考核采购、分店部、中心厨房加工厂、单店全体员工月度考核、年度考核厨房技术中心等业务部门负责人及参与项目的业务技术人员、数据记录管理员项目考核、年度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中相应不同的考核关系，所有也许的考核关系见表32。表32 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级分店负责人(前厅后厨)直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度重要涉及绩效维度、态度维度、能力维度。
7、每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完毕的结果，每个岗位都有相应岗位职责的任务绩效指标。具体参见绩效考核指标示例。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：体现相关分店（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需
8、要的素质能力。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标（KPI）设立的原则可控性：指标可以测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标可以测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为36个；一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完毕上一级目的为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效拟定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力达成；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，两者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考
9、核期初，被考核人的直接上级根据公司和本分店的计划规定、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目的；直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目的转化为考核指标，其中绩效指标可参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实行；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。关键业绩指标的权重权重表达单个考核指标在指标体系中的相对重要限度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要限度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在所有指标中体现其作用；指标之间的权重差异最佳不低于5%，以体现不同指
10、标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即假如某项关键指标未按标准完毕，无论其它指标是否完毕，本周期内的考核总体得分都视为0分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充足了解，建立平常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的解决。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完毕情况与该指标的权重拟定。考核结果（各项考核指标分值相应权重）定性指标的考核结果确认定性指标
11、按照“A：超过目的、B：达成目的、C：接近目的、D：远低于目的”等四个标准来进行评分，每个标准相应一段相应的分值范围，总体分值范围为0120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和相应关系见表33。表33 定性指标评分等级定义表考核得分120 105100 - 9085 - 7065 - 0标准A：超过目的B：达成目的C：接近目的D：远低于目的定义实际表现显著超过预期计划/目的或岗位职责/分工规定，取得特别杰出的成绩实际表现达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，取得比较杰出的成绩实际表现基本达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，有明显局限性或失误实际表现未达成预期计划/目的
12、或岗位职责/分工规定，有重大失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按分店、部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表34所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽也许接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按薪酬管理体系设计方案中规定的考核系数计算绩效工资。各分店、部门考核结果不进行强制排序，按照表35根据实际得分评估等级。 优 良 中 基本合格 不合格高 考核分数 低图1 考核结果参考分布图表3
13、4考核结果强制分布对照表（参考）综合评估等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20% 其余15%-20%5%-10%表35考核结果与评估等级对照表（参考）考核得分11012010511095105859585综合评估等级优良中基本合格不合格第四章 月度、季度考核月度、季度考核维度各分店及部门负责人(指厨师长）部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，涉及任务绩效和管理绩效，其权重见下表：表41各级部门负责人（涉及副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度、季度工作计划（重要任务）管理绩效工作任务管理30%人员管理其他员工其他员
14、工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：表42其他员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直接上级月度、季度工作计划（重要任务）态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程涉及以下几个环节：启动考核：各分店及部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评估和下期工作计划拟定一起启动拟定任务绩效目的在初期内直接上级根据公司经营计划和实际工作规定，就当期重要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表（参见附录八）。对于易量化的考核内容采用35个关键绩效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例），对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式，然后拟定规定达成的目的值和各个计划或任务的权重。拟定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌
