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1、第二章 决策需要管理吗？ 决策管理的知识理念本章导学本章概述本章主要是介绍一个成功的决策管理者需要具备的一些决策知识理念。首先简要介绍了现代决策理论的形成、主要内容、发展趋势以及现代决策模式的分类；又详细介绍了决策理论的各种基本模式，如理性决策模式、渐进决策模式、系统科学理论模式、垃圾桶决策模式等。重点与难点重点：决策理论的各种基本模式难点：决策理论的一些模式：如理性决策模式、混沌理论模式、博弈论等学习指导本章主要先对现代决策理论的形成和发展进行概述，使大家对决策理论有了一个总体了解。之后详细讲解了决策理论的各种模式，同时穿插一些案例和分析，从而使大家理解并掌握各种决策理论的内涵和应用。关键词
2、现代决策理论 决策模式第一节 决策理论与模式概述一、现代决策理论的形成在现代决策理论产生前，古典决策理论处于主导地位。古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设，作为决策者或管理者是完全理性的。决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论替代。现代决策理论是以社
3、会系统理论为基础，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机等学科的内容而发展起来的一种管理理论，形成于20世纪40-50年代，现代决策理论学派的主要代表人物是赫伯特亚历山大西蒙、詹姆斯马奇等。现代决策学派代表人物简介：赫伯特亚历山大西蒙（Herbert Alexander Simon, 1916年6月15日-2001年2月9日），于1916年6月15日生于美国威斯康星州的密尔沃基，美国心理学家、卡内基梅隆大学知名教授，研究领域涉及认知心理学、计算机科学、公共行政、经济学、管理学和科学哲学等多个方向。西蒙因其贡献和影响在他晚年获得了很多顶级荣誉，如1975年的图灵奖、1978年的诺贝尔经济奖、1
4、986年的美国国家科学奖章和1993年美国心理协会的终身成就奖。西蒙学识广博，是现今很多重要学术领域的创始人之一，如人工智能、信息处理、决策制定、问题解决、组织行为学、复杂系统等领域。他首先提出了术语“有限理性”（bounded rationality）和“满意化”（satisfying），也是第一个分析复杂性架构（architecture of complexity）的人。詹姆斯马奇（James G. March, 1916-），1953年在美国耶鲁大学获得博士学位，1964年担任加州大学社会科学院的首任院长，1970年成为斯坦福大学的管理学教授，同时也担任政治学、社会学、教育学教授，是真正
5、的多领域大师，被公认为是过去半个多世纪，在组织决策研究领域最有贡献的学者之一，他在组织、决策和领导力等领域都颇有建树。马奇曾与西蒙协作，对决策管理理论的形成和发展做出了很大贡献， 二、西蒙的现代决策理论的主要内容1.决策是管理的核心职能。从管理的意义上突出了决策的作用，同时也给决策提出了更高的要求；2.以令人满意的原则代替了最大化的原则。3.分别建立常规化决策程序和非常规化决策程序。对于经济性的、反复出现的管理活动应由常规化的决策程序来处理，对于偶然性、多变化的管理活动由非常规化的决策程序进行处理；4.分析和处理非常规化决策时要大胆地创新。利益、效率往住随着创新而增加，而创新又往往同满足目标和
6、渴望水平相联系；5.提出“管理人”的思想。把人看作是“管理人”，更强调了普通人参加管理的重要性，强调了决策管理是贯穿全过程。案例1 一万只电灯泡松下电器的成功决策日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大队电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰逢经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱因境、转危为安呢？松下幸之助权衡再三，决定一不做、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，借以打开灯泡的销路。灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田千电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免
7、费赠送一万只电灯泡。一向豪迈爽直的冈曰听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振.业务兴隆。对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一掷、铤而走险，采取破釜沉舟的推销行动，因此震撼人心，争取了支持者，终于获得成功。讨论题：从决策理论的角度分析，松下电器公司起死回生的关键因素是什么？分析思路：1.本案例
8、中松下运用了非程序性决策，这是赫伯特西蒙的现代决策理论中提出的。他提出对于经济性的、反复出现的管理活动应由常规化的决策程序来处理，对于偶然性、多变化的管理活动由非常规化的决策程序进行处理；并且分析和处理非常规化决策时要大胆地创新。利益、效率往住随着创新而增加，而创新又往往同满足目标和渴望水平相联系。案例中松下具有打破程序性决策思维方式、探索摆脱困境之路的刻意理性追求，在公司几乎要倒闭的情况下，制定并实施了拿出一万只灯泡做宣传等一系列灵活机动的非程序决策，尽一团可能扩大灯泡的宣传范围，吸引用户认同松下电器公司的产品，从而赢得市场，使松下电器公司起死回生。三、现代决策理论的发展趋势关于决策理论的发
9、展，一般认为遵循从经验决策到行为决策，从个体决策到群体决策这样一条主线。现代决策理论是以冯诺依曼（J. Von Neumann）和奥斯卡摩根斯坦（Oskar Morgenstern）的效用理论为开端的。20世纪50年代，萨维奇（L. J. Savage）在效用理论的基础上从决策角度研究统计分析方法，建立了统计决策理论。到70年代后，“决策分析”逐渐发展成为一门学科。随着现代科学技术的发展及其在决策方法中的运用，科学决策的方法正在不断地发展。在决策分析方法上应用数理分析方法和模型，在决策分析手段上应用电子计算机，并且决策的软方法逐渐与硬方法有机地结合起来，发挥着越来越重要的作用。决策分析方法的科
10、学化的主要趋势是出现了决策分析的数学化、模型化。特别是随着计算机技术的飞速发展，出现了决策支持系统（Decision Support System, DSS）。决策支持系统以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础，以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段，面对半结构化问题，对中高层决策活动起到极大辅助作用，形成一种具有智能作用的人机网络系统。在此基础上，又发展出群体决策支持系统（Group Decision Support System, GDSS）和电子会议系统（Electronic Meeting System, EMS）等。 四、现代决策模式的分类一般来说，现代决策理论对决策模式主要做了
11、如下三种分类： （一）两分法这种分类方法将整个决策模式划分为理性综合模式和渐进模式两种。1.理性综合模式该模式假定人类的行为应当是合乎理性的，或者把人类的行为理解为合乎理性的，主张在决策时必须对决策过程进行理性分析。这种模式的基本特点是决策过程的程序有严格并且自成体系的安排。2.渐进决策模式渐进决策模式与理性综合模式相反，认为在实际生活中，人们在决策时很少采用理性综合模式，大多数决策是通过缓慢的进展小心地调节实现的，因为决策中有很多因素是无法用定量方法逐一比较的，如政治影响。按照这种模式，一切决策都是在原有基础上修修补补形成的。实际上这种模式所采用的是一种边实践、边摸索的方法，但实际中运用得十
12、分广泛，美国管理决策学家查尔斯林德布洛姆称它为“应付局面的科学”。(二)三分法这种分类方法在前两类模式的基础上，增加了混合扫描模式。这种模式是理性综合模式和渐进模式的结合。这种模式认为，无论是理性综合模式，还是渐进模式都不尽完善，有些决策可能同时兼用两种模式，因而形成第三种模式，即混合扫描模式。混合扫描模式：该模式要求决策者在进行决策时，必须一开始就系统地、及时地考察自己的决策范围，将决策区分为基本的决策和非基本的决策。对于基本的决策，必须进行系统地分析，通过研究选择合理的方案。对于非基本的决策，则可考虑采用渐进决策。主张这种模式的学者认为，该模式从现实出发，考虑到了可用于决策分析的时间，是一
13、种较为完善的模式。(三)七分法这种分类法在两分法的基础上增加了五个模式，即经济合理模式、顺序决策模式、超理性模式、剧烈改变模式和不作为模式。经济合理模式：它是从理性综合模式中划分出来的。它要求尽可能经济地使用理性综合模式，强烈要求使用定量技术，较早地使用系统方法，多用于商业经营决策和企业管理决策中。 顺序决策模式：主要用于当认识和意见一致尚不充分的时候，第一阶段较多地选择一些处理方法或决策，已取得新的认识和更为一致的意见后就可过渡到下一个阶段，然后选择比较可行的决策。它为存在不十分确定的情况而无所适从的条件下进行决策提供了一种有效模式。超理性模式：是根据决策过程中超理性的特点做出决策，而不顾及
14、是否具有合理联系。应用这种模式做出的决策也可以是不合理的，但应当是有效的。剧烈改变模式：主要是应用于重新设计或终止和替换现时决策。不作为模式：该模式的特点是不做决策，或者有意识地决定不做什么事。严格地说，这谈不上是一种决策模式。第二节 决策理论的基本模式一、理性决策模式(一)基本内容理性决策模式是基于“经济人”假设提出来的，即决策是出于对组织的经济利益最优化的考虑。理性决策模式的主要内容是：1.决策者知道所有同具体问题有关的目标，清楚地了解现有环境的约束下达到目标所需要的各种备选方案；2.所有有关问题的信息都是可以获得的，具备分析和评估备选方案的信息和能力；3.决策者能辨别所有的选择，能选出最
15、有效实现目标的方案；4.决策者能有意义地评估这些选择，即研究选择的结果并加以衡量和比较；5.所作的选择能最大限度地扩大决策者指出的价值，做出最经济有效的选择。（二）步骤理性决策模式把决策过程分为六个步骤：1. 发现问题。在实际的管理过程中面对一个存在的问题，需要对这个问题加以解决；2. 提出目标。理性决策模式理论假设作为决策主体的人是完全理性的，他根据自己的目的或价值观，针对已发现的问题提出解决问题的目标，并将这些目标进行排列或组合；3.设计方案。决策者将所有可能的解决问题的方案全部一一列举出来，以供备用；4.预测后果。决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估，预测执行该方案后所要达到的结果及其可能带来的新问题；5.分析比较。决策者将各个方案进行一一对比，在比较的基础上排列出先后顺序；6.选择最优方案。决策者在对各个方案进行比较分析后，选取其中一个预计效果与目标最为一致的方案作为决策的最佳方案。（三）评价批评：从理论角度看，最优决策并不是不可行的，然而社会现实不等于理论假设，理性决策模型的假设条件遭遇到诸多障碍，人们逐渐发现政策实践中的许多现象都难以解释。其原因不在于它的逻辑体系，而在于其前提解释有问题。因此它遭到了许多学者的强烈批评。“理性决策模式”对解释为什么人们选择A而不是选择B提供了很好的说明。它的不足在于：（1）它对与个人决策行为具有很好地解释力，
