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1、-一、引论Pmbok知识是普遍认为的“良好做法，是大多数时候适用大多数工程且其价值和有效性已获得一致认可。PMbok仅适用于单个工程，工程集、工程组合不适用。组织级工程管理成熟度模型OPM3。组织和工程管理团队负责裁剪确定哪些知识适用于具体工程。PMI道德和行为规*描述了从业者在责任、尊重、公平、老实方面的根本义务。PMP证件相关人员必须遵守PMI道德和行为规*强制性，非工程管理知识体系指南。PMI考试有工程管理助理认证CAPM、工程专业管理人士认证PMP、工程集管理专业人士PgMP、敏捷从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。发起人是为工程提供资源和支持、为成功创造条件、推开
2、工程进展、处理超过工程经理控制*围的事项、*围变更审批、阶段末评审等。发起人对CCB批准的变更做最终是否采纳决定。CCB一般由发起人、关键干系人、专家组成等组成,工程经理也可是其一员。工程是创造独特的产品或效劳而进展的临时性工作。工程具有目标性运营也有目标、临时性工程独有、独特性运营也是独特、渐进明细性运营也有相关。尽管*些工程可交付成果可能存在一致，但一致并不会改变工程的独特性，如位置、设计、干系人等。工程集是相互关联且被协调管理的工程、子工程集和工程集活动，任何工程集都包含假设干工程。工程组合是为实现战略目标而组合一起的子工程组合、工程集、工程和运营工作，工程或工程集间彼此不依赖。如果工程
3、间联系仅限于共享顾主、供给商、技术或资源，就是工程组合。工程管理是将知识、技能、工具与技术应用于满足工程活动要求，工程通过管理5大过程组启动、规划、执行、监控、收尾，整合47个过程得以实现。管理一个工程通常包括：识别需求、处理干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足工程需求和可交付成果而管理干系人、平衡竞争的工程制约因素*围、本钱、进度、质量、资源、风险，*时成质资风。任何一个制约因素的变化，都会影响至少一个其他因素。工程管理方案是渐进明细的。硬技能整合、*围、时间、本钱、质量管理工程通用，软技能人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理。组织利用工程实现战略规划中的目标，工程批准或商业论证通常考虑
4、市场需求、战略方案/业务需求、社会需求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律要求。商业价值是组织从事业务的整体利益包括有形和无形，非商业驱动型组织所承受业务活动也是积累商业价值。商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。工程管理办公室PMO是向工程经理提供支持，如资源共享、识别和制定标准、指导培训监视、审计标准遵守程度、制定和管理组织过程资产、协调沟通的部门。PMO分支持型担当参谋角色，提供资源库、控制型通过各种手段让工程服从，使用特定的资源库、指令型直接收理和控制工程。工程经理关注工程目标、控制资源、管理工程制约因素，而PMO关注工程*围变更、优化资源、站在企业高度管理。基于工程的组织PBO是
5、建立临时机构开展工作的组织，大局部工作按工程方式管理而非职能型，大型PBO需职能部门支持。PBO减轻官僚主义和层级主义，考核成败依据是最终成果，与职位和政治无关。工程与运营会在产品生命周期不同时点穿插，穿插点是可交付成果及知识在工程和运营间转移。运营是持续性工作，工程是临时性工作。组织战略方向应与业务目标协调，如果战略方向发生变化，工程目标也相应调整。组织战略为工程管理提供指导和方向。组织治理规则对工程有强制性作用，工程产品在多大程度支持组织治理，是判定工程成败依据。工程经理由执行组织委派，领导团队实现工程目标。平衡矩阵以下，工程经理向职能经理报告。工程经理要满足任务需求、团队需求和个人需求。
6、有效工程经理一般不提供专业技能具备应用领域技能和通用管理能力、知识能力、实践能力、个人能力、人际技能平衡道德因素、人际关系技能和概念性技能。工程经理负责工程整合和沟通工作，其他执行和监控由工程团队负责工程团队必须是所有问题及其解决方案负责任的所有者。人际关系技能是富有情商并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建立技能和团队引导技能的行为能力。工程经理人际关系技能沟通、冲突管理、谈判、影响力、团队建立、领导力、鼓励、有效决策决策模型和计算、政治文化、建立信任、教练技术。二、组织影响和工程生命周期工程启动会initialing meeting启动过程组的开工会认命工程经理、公告
7、工程开场、由发起人组织，而工程启动会kick-off meeting是规划过程组的开工会工程工作、鼓励会，由工程经理组织。启动会都是审查、公布工程目标，并获得干系人支持。工程开场时，团队成员没信心，在工程启动会上和团队成员进展头脑风暴给每个团队成员灌输信心；工程启动后，团队成员没信心，在阶段会上和团队成员进展头脑风暴，从一开场就识别风险。组织构造都有战略层、中层管理层、操作层。工程经理与三个层次互动因素：工程战略地位、干系人影响、工程管理成熟度、工程管理体系、组织沟通。互动关系从而决定工程类型特征、工程经理角色、资源管理、团队组成、预算控制者等。组织过程资产包括流程与程序47个过程、共享知识库
8、配置管理、财务数据、经历教训、问题数据等，是补助因素。事业环境因素是不能控制的、对工程产生限制或指令作业的因素。包括内部8.5组织文化构造、沟通渠道、工程管理信息系统、商业数据库、根底设施、干系人风险承受力、人事管理、人力资源、工作授权和外部3.5项政府标准、市场调节、政治气氛、干系人风险承受力。组织文化、风格和构造事业环境因素会对工程实施产生影响，组织工程管理成熟度及工程管理系统也会影响工程。工程治理是一种符合组织治理模式的监管职能，覆盖整个工程生命周期。工程治理框架向经理和管理团队提供管理构造、流程、决策和工具，包括指导制定各类工程管理方案。工程生命周期由阶段组成。工程阶段是一组具有逻辑关
9、系的工程活动集合，通常以可交付成果的完成而完毕。一个阶段可执行*个特定工程管理过程组的过程，每个阶段均包括5大过程组。根据第一个阶段完成情况验证第二阶段工作的工程方案。阶段特征：各阶段工作重点不同、控制或采用过程不同重复5大过程组、可交付成果的工作产品转移或移交为完毕标志。尚无适用于所有工程的最正确构造，一个工程不同团队执行可划分不同数量的阶段，由工程特点、工程团队或风格决定。工程阶段之间关系有顺序、交叠设计和施工、平行，可在同一个工程不同阶段发生。工程生命周期类型包括预测型生命周期、迭代和增量型生命周期、适应性生命周期快速迭代和增量，2-4周一次,不同的工程生命周期不同。工程生命周期由阶段组
10、成。预测性适用于充分了解交付产品、有实践根底或一次性交付有利于干系人。迭代和增量适用于不断变化目标和*围、需降低工程复杂性或局部交付有利于干系人，且不会影响最终交付。本钱与人力投入随进程累计逐渐增加；每个阶段均是工程管理生命周期5大过程组。工程团队包括工程管理人员、工程人员、支持专家、用户或客户代表、卖方供给商、业务伙伴及成员。工程团队的组成因文化、*围和位置等而异。工程经理和团队之间关系因工程经理权限而异，有专职和兼职团队。工程经理工程管理团队负责裁剪PMbok知识工程团队人员泛指技术人员工程团队。工程特性职能型矩阵型工程型弱矩阵平衡矩阵强矩阵工程经理的职权很少或没有有限少到中中到大几乎全权
11、工程可以使用的资源很少或没有有限少到中中到多几乎全部工程预算的控制者职能经理职能经理职能或工程经理工程经理工程经理工程经理的角色兼职兼职全职全职全职工程管理行政人员兼职兼职兼职全职全职工程经理头衔工程联络员联络/协调员工程经理工程经理工程经理协调管理人职能部门经理职能部门员工职能部门的工程经理工程管理部门的工程经理工程经理管理类型默认平衡矩阵(工程经理作为领导者的角色是固定不变的)职能型：职能工作容易优于工程工作、职能部门间缺乏沟通、无工程管理职业开展前景；无工程经理。工程型：完毕工程的成员无“家、不利专业技术开展、重复配置设备人员、资源使用效率低；有工程经理。矩阵型：构造复杂、管理难、工程经
12、理与职能经理权利/资源斗争；有工程经理。三、工程管理过程质量管理关注工程质量和产品质量，技术实现过程为阶段，管理过程为过程组。工程过程分工程管理过程和产品导向过程定义并创造产品，PMbok关注工程管理过程。工程生命周期中，工程管理过程和产品导向过程彼此重叠，相互作用。工程存在于组织中，不是一个封闭系统。为了工程成功，工程团队应选择适用的过程、使用定义的方法满足需求、建立沟通关系、满足干系人期望、平衡制约因素。过程组极少是孤立存在，一个过程的输出通常是另一个过程的输入或工程的可交付成果。规划阶段开展的过程放入规划过程组，当这个过程被执行或其他过程组更新，其仍为规划过程组的过程。工作顺序：启动阶段
13、工程章程完成后，要立即开展识别干系人完成登记册。如规划先制定工程管理方案。启动过程组要初步选定工程经理、制定章程，让发起人、客户和其他干系人参与到启动过程，建立成功标准共同理解。大型工程各个阶段重复进展启动过程组是为了确定最初工程章程和识别干系人过程做出的决定是否依然有效。规划过程组进展相当程度才能识别出风险。执行过程组花费工程大局部预算。收尾过程组流程是技术收尾合同收尾行政收尾经历教训存档完毕采购关闭支付系统。工作绩效数据：从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值，强调的是原始的，根底的数据。如完工百分比、质量和技术绩效测量值、进度开场完毕日期、变更数量、缺陷数量、实际本钱和持续时
14、间等。指导与管理工程工作输出工作绩效数据、可交付成果。工作绩效信息：整合工作绩效数据分析而得到的绩效信息，数据本身不用于决策，信息是决策可靠根底。“可交付成果状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算、CV/SV/CPI/SPI/TCPI/VAC属于 工作绩效信息。监控过程组输入都有工作绩效数据，输出是工作绩效信息。工作绩效报告：汇编工作绩效信息形成的实物或电子文件。可以提交给干系人，能反映工程情况的证实文件。工作绩效信息输入监控工程工作监控过程组特例，输出工作绩效报告。管理沟通、控制采购工具有报告绩效向高层报告。工作绩效报告：状态报告、备忘录、论证报告、推荐意见、情况更新、信息札记。四、工程整
15、合管理工程整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调工程管理过程组的活动而开展的活动，在工程管理中，“整合兼具统一、合并、连接和一体化的性质。1、制定工程章程工程章程是一份正式的工程批准并授权工程经理章程主要作用使用组织资源的文件,经批准的工程章程标志工程启动。工程章程在工程执行组织工程团队和需求组织发起人之间建立伙伴关系，记录干系人需求和期望，由发起人或授权的工程经理编写，工程发起人或实体批准。工程经理宜制定工程章程时就认命，最晚必须在规划阶段开场前。在执行外部工程时，通常需要正式合同确定写作关系，不能将工程章程当做合同。工程章程作用是定义工程开场和工程边界，确定工程的正式地位，以及发起人或高层对工程的支持。工程由工程以外实体发起人来启动。工程章程工作：审查工程章程输入用专家判断评估文件、制定工程章程用引导技术、获得批准。工程章程内容12：工程目的或原因、可测量的工程目标和成功标准、高层级需求(*围)、高层级风险、高层级工程描述和边界、总体里程碑方案、总体预算、干系人登记册、工程审批要求、假设条件和制约因素、授权工程经理及权责、发起人或其他批准人签章。工程工作说明书业务需要、产品*围描述、战略方案是对工程需交付的产品、效
