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1、 目录一、高管胜任力模型参考资料21、并购企业高层管理团队胜任特征模型（增加了内在能力维度）122、不同层次高管管理胜任力结构差异性的一个参考例子：113二、中层胜任力模型建构参考资料41、基于执行力的企业中层管理者胜任力模型（增加了内驱动力维度）1042、一份中层胜任力素质的参考：54三、可供参考的胜任力模型41、联想公司的胜任力模型建构（维度上与浩芸现在维度相似）【12】42、B O公司胜任力模型的建963、胜任力模型四种模式（经典型模式的可迁移素质可供参考）264、建构胜任力模型的三种类373、构建胜任力模型结构的三种思路685、胜任力模型构建遵循的程序68四、胜任力模型构建的主要方法【
2、13】8.1 行为事件访谈法81.2 问卷调查法91.3 专家小组讨论法92 胜任力模型构建的其他方法92.1 文献研评92.2 观察法92.3 工作日志法10五、传统工作分析与胜任力模型的差异【14】101.冰山模型概述。102、冰山模型使用实例（中层管理者胜任力模型的结构分析7）103.冰山模型目前存在的分歧点和不足11素质洋葱模型11六、通用指标国内外研究成果121、通用的素质模型：122、高层的胜任力模型通用制表相关参考资料和补充观点123、通用性岗位胜任力方法的局限413七、项目管理者胜任力特征13八、复合型岗位胜任力方法13参考文献14一、高管胜任力模型参考资料1、并购企业高层管理
3、团队胜任特征模型（增加了内在能力维度）1整理访谈研究的结果，可以发现并购企业高层管理团队胜任特征模型是一个多维度多层面的胜任特征的组合，根据访谈研究的结果，对各维度及其构面进行操作定义，形成高层管理团队的胜任特征模型，见表1。表1 并购企业高层管理团队胜任特征模型模块维度构面操作定义TMT结构胜任特征年龄结构年龄梯队有合适的年龄层次，有活力，又不失沉稳知识结构综合知识有较为综合知识素养，能满足整合的需要资质结构资质丰富有丰富的行业生产、经营、管理的经验专业结构专业匹配整体的专业技能与企业各专业单元相匹配经验结构整合经验有丰富的并购整合经验，了解如何整合和增值TMT行为胜任特征（人际能力）共启愿
4、景远景简历能够提出令人幸福。鼓舞人心的公司远景有效影响能够通过有效方式影响员工认同公司远景并凝聚员工团队协作目标共识能够形成一致的目标，达成共识角色清晰相互直接由明确的角色定位，并秉承相应的职责理解他人相互之间能够换位思考，相互理解，求同存异容纳支持相互之间积极沟通，并相互支持，协同作战建立信任彼此尊重信任，关系密切，协调一致沟通传递有效收集能够有效搜集信息，及时了解员工的想法及时传递能够将信息及时传递给相关方，避免误解和偏差关系建立共赢导向面对各种关系，总是能从双赢的角度进行思考处理构建网络与决策层、客户、政府等相关方建立网络，整合资源协商判断能够协商处理与相关方的分歧、达到预期目标TMT行
5、为胜任特征（认知）柔性思维换位思考能够超越边界，看到双方的优势，进行融合灵活处理能够灵活把握和处理整合的分歧和冲突，有效应对有效平衡能够有效平衡长期与短期目标以及各层面的利益诉求洞察决策远见洞察能够敏锐识别和把握市场机会，表现出相当的远见有效驾驭面对复杂的问题，能够快速把握，敢于决策并取得效果战略执行战略理解能够领悟决策层战略意图，并把握执行的关键要素组织实施能够结合实际制定战略行动计划，并不断校正和纠偏制度整合能够从体系的角度进行制度的整合，系统推进创新能力创新意愿敢于打破旧的模式，承担风险，尝试新方法创新解决鼓励创新，提出突破性解决方案，塑造创新氛围TMT行为胜任特征（内在能力）组织承诺大
6、局出发面对两难情景，能够从大局出发思考和处理问题主动承担能够积极看待公司出现问题，积极承担责任开拓进取成就导向追求成功，持续投入，有较强的事业心和进取心压力承受面对挑战，自信坚韧，积极适应各种压力情景。背景备注：Hambrick 在1984 年首次提出“高层理论”（upper- echelons theory）之后，开创了利用高层管理团队（TopManagement Team，简称为TMT）组成特性来了解组织绩效的先例，指出高阶管理者是组织决策的制定者，其本身的价值观、个性、观点及特质将会对组织的产出有所影响。2、不同层次高管管理胜任力结构差异性的一个参考例子：11（备注：该研究试图运用基于胜
7、任力的职位分析方法 J，通过实证评价，获得高级管理者的胜任力特征的结构，并运用结构方程模型等方法进行比较分析，揭示不同职位层次(简称正职与副职)在胜任力特征结构上的差异）结论：51 管理胜任力特征由管理素质和管理技能两个维度构成管理胜任力特征由管理素质和管理技能两个维度构成，但在具体的要素上，不同层次的管理者具有不同的结构要素。正职的价值倾向、诚信正直、责任意识、权力取向等构成了管理素质维度；而协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力则构成了管理技能维度。对于副职来说，管理素质维度由价值倾向、责任意识、权力取向等3个要素构成，管理技能维度由经营监控能力、战略决策能力、激励指挥能力
8、等3个要素构成。52 正副职层次职位在管理胜任力特征上形成差异结构正副职层次职位在管理胜任力特征上形成差异结构，正职的战略决策能力更为关键，而副职的责任意识更为重要，同时，正职岗位在诚信正直和开拓创新能力两个要素上有更高的要求。二、中层胜任力模型建构参考资料1、基于执行力的企业中层管理者胜任力模型（增加了内驱动力维度）102、一份中层胜任力素质的参考：5通过研究, 可以把14 个胜任力指标分为五类, 第一类: 绩效行为胜任力在工作中表现出来的行为特征。主要包括学习能力（3184）、创新能力（3172）、人际能力（3175）、团队合作（3184）、领导力（317）。第二类: 知识、经验胜任力所从
9、事的工作必须具备的基础知识和专业知识等。包括专业经验。均值为4130 , 该指标是指对一系列与工作相关的知识的精通了解, 以及利用和传授给别人。第三类: 能力胜任力指所具备的管理潜能或智力, 即逻辑思维能力、创造性思维能力、解决问题的能力。包括判断决策能力3178、洞察力3174、组织协调能力4137。第四类: 人格特征胜任力指个性、动机、自我效能等。主要包括成就导向3181、自信3168。第五类: 企业特有胜任力。主要包括组织承诺4119、安全意识3152、社会责任3155。三、可供参考的胜任力模型1、联想公司的胜任力模型建构（维度上与浩芸现在维度相似）【12】从上图可以看出，联想的胜任力体
10、系分为三个层次:全员核心胜任力: 是公司核心价值观的反映，在全体员工身上表现出来。目前，联想的全员核心胜任力分为“服务客户、精准求实、创业创新、合作共享、诚信正直”这5个维度。序列通用胜任力: 是在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同。序列专业胜任力: 该专业序列所需的独特的技能，序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同。以大客户直销序列为例，这个专业序列的通用能力包括沟通表达能力、逻辑分析能力、协调推进能力，每个能力维度以若干条关键行为描述呈现; 该序列的专业胜任力则包括市场信息分析能力、产品知识技术能力、客户关系管理能力、销售业务管理能力等，对所有的
11、大客户经理都要求具备上述7项能力，但不同级别要求的程度会有差异。联想的胜任力模型在其核心层次之外，围绕着人力资源体系的七大模块，分别是招聘、培训、薪酬、绩效管理、职业发展、人力资源计划和领导能力培养。每个模块都以胜任力为基础提出了发展的目标，从而保证了胜任力模型的实施效果。事实证明，联想公司在实践这套胜任力模型之后，确实取得了非常好的成效，主要体现在:从员工角度来看: 通过胜任力模型明确了任职能力要求，了解了自身能力的优势与不足，从而以各种方式提升个人专业能力，实践着在联想的职业发展路径。从业务经理角度来看: 掌握了专业化的能力评估工具，能对有关薪酬、人员提升、人员配置等问题与员工进行有效的沟
12、通，了解团队建设的状况，帮助员工提升专业能力。从公司人力资源管理角度来看: 通过能力盘点可以了解不同序列人才总体现状，实施有针对性的员工培养和发展计划; 建立专业发展道路，改变单一行政发展路径的现状，对专业人才实施有效激励; 在集团内部规范岗位管理，明确序列内不同层级岗位的胜任力要求。2、B O公司胜任力模型的建9（备注背景：B0公司现为中国最具竞争力的钢铁企业， 自2003年以来，BO公司一直排位在世界500强前300强以内）胜任力模型的建立为强化胜任力模型的建立工作，BO 公司邀请了国际知名公司进行指导，并通过以下步骤完成了建模工作。一、 成立项目组。为了更好地推进胜任力模型的建立工作，B
13、O 公司成立了项目领导小组、工作小组和验证专家小组。领导小组，由BO公司高管领衔，成员来自人力资源部、战略管理部、企业文化部、系统改善部等部门领导，其职责是审定胜任力管理项目计划与方案等工作。工作小组成员来自人力资源部、战略管理部、企业文化部和系统改善部等部门，其职责是推进项目的实施。验证专家小组成员来自不同领域的专家、经营主管等方面的中高级管理者，其主要职责是对项目成果进行验收。二、 专业族群分类。胜任力模型主要是针对不同岗位来建立，因此须对BO公司进行专业族群分类，按照不同部门和专业领域分为：采购族群、营销族群、人力资源族群、财务族群、生产族群、党群族群、建设族群、研发族群等。三、 确定绩
14、效标准。确定绩效标准的目的是用来鉴别绩效优秀与绩效一般的员工。工作小组将BO公司原有的绩效标准进行再审视，通过验证专家小组和各专业族群部分专家、管理人员讨论确定。同时根据绩效标准。每个专业族群各选取58个业绩优秀的员工和业绩一般员工作为样本。开展BEI访谈。四、 BEI访谈。BEI访谈是开发胜任力模型的核心方法，通过访谈对象描述的行为事例。一方面提取岗位的胜任力因子，另一方面为编制胜任力的行为描述提供信息。同时，为弥补BEI访谈的不足，工作小组还对每个专业族群的中高层领导和部门负责人进行访谈，进一步完善胜任岗位工作的人员素质要求。五、 统计分析、编制模型工作小组首先检索、收集了国内外钢铁制造业
15、中比较优秀的企业的胜任力指标和模型，作为建模的基本参考。其次，将访谈现场录音资料整理成行为事件访谈报告，对其进行主题分析及编码，记录各种胜任力在报告中出现的频次，对优秀组和普通组每一胜任力出现的频次和等级的差别进行描述性统计，最后将差异显著的胜任力因子提取出来作为岗位的核心胜任力，参考钢铁制造业的胜任力模型。对胜任力因子进行命名和等级划分描述，进而建立胜任力模型。六、 胜任力模型验证。胜任力模型验证主要采用战略和企业文化匹配度分析、胜任力模型标竿比较、效度预测等方式进行。战略和企业文化匹配度分析，主要是分析BO公司战略目标和企业文化精神，解读其对关键胜任力指标的要求。看看是否纳入到胜任力模型中；胜任力模型标竿比较，看看标杆模型中的关键
