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1、 上半年工作总结及下半年工作计划范例(一) 、学问治理20xx年依据集团学问治理积分方法，结合公司实际，调整了公司原有的km推动考核评价方案，新的积分卡更加注意考核结果量化、过程导向化、学问创新化。通过近半年的施行，到达了较好的效果。数据回忆：(1)、20xx年集团学问治理考核积分卡(截止5月)说明：截止5月，集团平均分为87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分为57分;并列100分的有14家(包含集团职能部门)，黄石公司集团并列第一，华南第一。去年同期排名43名。(2)、20xx年集团学问治理考核个人积分说明：员工平均积分年累计为18.85分，排名前列。(3)、201x年集
2、团学问治理考核频道点击1、培训掩盖面力求100%201x年，集团调整了考核要求，形成了以CKO频道为核心的考核机制，重点关注各工厂的频道点击、员工积分，同时也调整了CKO积分方法。对此，公司也作出了相应的调整，并在3月至5月对各部门进展相关培训。通过培训，使员工明白怎样可以提高积分、怎样推举、怎样点评、怎样使用审批流程等。各部门通过培训，KM推动气氛较好，员工自觉使用KM工具并到达可喜成果。2、组织成立工程小组3月成立QC小组，主要围绕“如何提高KM积分卡在集团的排名”绽开工程攻关。4月召开工程启动会议，明确责任人及活动分工。每月回忆总结，遵循PDCA原则到达预期目标。通过工程攻关，我们标准了
3、推动要求，解决了每月存在的不同问题。3、迎接集团KM现场审计3月底，集团企划总部刘曾、张宇童两位教师来我司现场查核学问治理推动工作，高度赞扬了我司的KM推动工作，认为我司亮点许多，值得兄弟工厂借鉴，特殊是流程标准、流程效率高。本次查核我司成绩为99分，为第一批查核单位。4、参与学问治理年会，黄石公司大放光荣。4月28日，青岛啤酒其次届学问治理精英论坛与QC成果公布会在上海松江盛大召开，姜宏副总裁等公司领导及来自各业务单位及各职能部门学问治理和QC工200余人共同参与了此次盛会。在本次大会上，黄石公司集体或个人共荣获4项荣誉，着实给力。(1)、黄石公司总经理檀总荣获集团“学问治理卓越”荣誉称号(
4、全集团各级工厂及职能部门参评，本奖项只有6名);(2)、黄石公司荣获集团“学问治理频道经营进步奖”(KM推动团队集中亮相，并屡次受到好评，其中黄石公司的KM推动考核细则在学问治理精英论坛上被集团教师共享推举);(3)、个人荣获集团“学问治理专员”荣誉称号。本次年会上，集团高度评价我司的KM推动工作，通过沟通学习，其他兄弟工厂也纷纷表示赞同我司的考核思路和推动思路，对我们的工作赐予了充分的确定。(二) 、现场治理数据回忆：1、调整考核思路，订正了部门班组原有“做得多错的多”、“职能部门和生产部门考核不均衡”等现象;20xx年，通过与部门班组的沟通，发觉许多员工对6S推动有抵触心情，认为“面积越大
5、，做得事情越多，错就越多，考核就越严峻。”这种状况无形中消除了员工的乐观性，特殊是生产部门员工认为与优秀无缘，干脆放弃。针对这种状况，20xx年公司调整考核思路，引导员工“有做必有果”，班组培训、班组自查、按时整改、完成会议决议等等要求纷纷纳入考核工程，转变以往只以检查结果作为考核依据的形式，让员工正真熟悉到“做得多、做得对就可以得分高”。2、标准班组现场治理，发挥班组主观能动性，变被动为主动，持续开展部门自查和班组自查;根据20xx年制定的推动思路，各部门乐观开展部门或班组自查，周自查已经成为部门的习惯。各部门均形成以部门部长和部门6S推动员为核心的自查小组，按期查核一周内部门不合格事项并督
6、办上周整改事项。各部门或班组6S推动气氛较好，例如综合部小车班成员主动开展季度现场治理回忆工作;生产部成品库较去年改观较大，现场面貌焕然一新;工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场有条不紊，被评为“现场治理红旗班组”;班组会议学习现场治理推动技巧，回忆现场治理存在的问题。3、“示范点”、“现场亮点”以点带面，提升员工乐观性。公司月度查核，部门主动上报，各部门纷纷打造部门班组现场亮点，例如包装部生产现场统一有序，标示标准的员工水杯、工程部锅炉班的小改小革、人力资源部物品定置治理等。班组示范点及亮点的宣传有利的推动了部门的治理工作，提升了员工的乐观性。4、引入“现场治理优秀部门流淌红旗”及
7、“现场治理部门警示旗(蓝旗)”治理策略，鞭策部门力争先进。(三)、包装有效工时数据回忆：1、成立“包装有效工时”工程攻关小组，围绕课题进展工程攻关。3月成立“包装有效工时”QC工程小组，成员包含生产部、人力资源部及包装部成员。月度开展小组活动，按期回忆和总结月度推动工作，并解决存在问题。2、包装部“有效工时”气氛较好，班组长学习有效公司的统计方法，有效工时数据评比落实到包装班组，班组成员每周可以查看有效工时数据。3、有效工时治理工具指导生产，引导包装开班生产。根据生产部的生产打算，结合工时统计方法指导生产，包装部部门领导全都支持“开三班”生产。与201x年同期比，产销量增长，生产人员削减，到达
8、了“减员增效的”目的。(四) 、E-HR人事信息治理E-HR人事信息治理为201x年新增职责，通过半年的学习和实际操作根本把握了相关要求和操作技巧。1、员工自助查询。2、乐观学习新操作手册，月度erp维护正常，集团月度查核没有消失特别。3、参与华南区域ERP人事薪酬治理培训，考试成绩名列前茅，顺当取得结业证书。二、上半年工作缺乏：1、深入一线不够，根底工作缺少根基。对基层员工的需求状况了解少，不能准时把握他们的相关状况。2、治理缺乏魄力。主要表达在考勤治理上，工作滞后，致使迟到、早退现象时有发生。3、对精细化的治理理念和工作方法缺少深刻的熟悉和理解。对集团推崇的较好的治理工具学习不透，讨论不深
9、，理解不全面。例如对集团包装有效工时的理解不深，导致HR绩效积分卡屡次失分。4、学习力还有待提升，关注面过窄，自己的学识、力量和阅历与其任职岗位都有肯定的距离，不利于工作的正常开展。5、现场治理检查力度不够，常规性问题常常消失，对一些不符合项的整改跟进滞后，部门间的沟通还有待于加强。三、下半年工作打算：1、学问治理(1)、完善学问治理月度查核清单，梳理部门常规文档，建立KM文档上传档案，按期查核文档上传的准时性。(2)、总经理特别门户的搭建。乐观争取集团的资源，力争成为第一批试点单位，为公司高管定制专有的KM门户。(3)、进一步完善审批流程。(4)、网上调查、时间治理模块的推动。我们的目标：总结先进工厂的亮点，打造一流的学问治理团队，奋力跻身集团前12名。2、现场治理(1)、持续开展旺季综合检查。(2)、部门6S专员培训学习，加强检查的力量。(3)、编制办公室及局部生产班组现场治理示范图，要求部门治理人员比对图文标准现场。3、有效工时治理(1)、完善班组有效工时评比制度，充分鼓励班组员工。(2)、标准员工考勤治理，跟踪数据统计，加强班组长对有效工时的深入理解。4、E-HR人事信息治理(1)、员工照片维护;(2)、根据集团要求维护培训信息等特别信息;(3)、学习薪酬治理模块的操作。
