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1、组织管理与领导力课程报告华为缔造者任正非领导风格及领导行为分析2016年7月14日整理为word格式摘要基于这门课的学习，我们组经过讨论选择华为总裁任正非作为分析研究的对象，依据领导行为理论，针对其领导风格和领导行为做了具体分析，然后结合他的一些具体行为做法和政策做了一些总结，对这位伟大的商业传奇人物有了全面的认识，也深入认识了解该课程关于领导方面的知识。目录摘要1整理为word格式1绪论31.1领导理论的研究背景31.2领导理论的发展与内容32任正非领导风格分析52.1 亲和型领导风格52.2 指令型领导风格52.3 愿景型领导风格62.4 民主型领导风格72.5 领跑型领导风格83总结10
2、1 绪论整理为word格式1.1领导理论的研究背景意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出：“领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人 ”美国政治学家伯恩斯更进一步地将“追随者”纳入领导的要素，认为：“领导人劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”不同的政治学家，领袖们对“领导”有着自己独到的认识。综合各方对领导定义的表述，领导力是权力和影响力的统一、科学和艺术的结合。影响力是一个人在与他人交往过程中改变他人心理和行为的能力。是一种自然性的领导方式，受影响者心悦诚服，在心理和行为上表现出自愿、主动
3、的特点；而权力是一种带有强制性的领导方式，下属在心理和行为上表现出被动和服从的特点。领导力就象一把双刃剑，既需要领导的职位所赋予的指挥性和强制性的权力支撑，又要有吸引追随者的内在影响力。同时，领导既是科学，也是艺术。领导的某些特质的确有一定的规律可循因而领导是一门科学；对人施加影响的过程有技巧性的方式方法，所以领导也是艺术。无论是运用权力还是影响力，领导的最终目的都是为了实现某种目标。1.2领导理论的发展与内容1）领导特质理论早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的， Sir.F.Galton早在1
4、869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其管理者探索中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳
5、为六类：（1）身体性特性（2）社会背景性特性（3）智力性特性（4）个性特性（5）与工作有关的特性（6）社交性特性。整理为word格式以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。2）领导行为理论行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为
6、了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。第二次世界大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成
7、一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。同时产生6种领导风格，分别是指令型，愿景型，亲和型，民主型，领跑型，辅导型。3）领导权变理论权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有菲德勒模型（Fred fiedler）、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。2任正非
8、领导风格分析2.1 亲和型领导风格任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。整理为word格式一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天
9、”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。2.2 指令型领导风格在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比，任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面，任正非大小决策必须亲力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃，有着强大的意志力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期，在公司的发展战略
10、、文化建设等重大决策方面，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱；向西方全面学习了近20年的华为，今天在决策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平衡，以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种有限民主+适度集权的风格，既避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。2.3 愿景型领导风格任正非是
11、一个典型的愿景型企业领袖。他时刻关注华为公司的未来，对华为的自身定位有着正确和有发展眼光的把握，在此基础上对公司的前进方向和发展战略有着清晰和明确的认识。更加难能可贵的是，任正非能够从容和淡定的接受客观历史规律，保持着清醒的头脑和忧患意识整理为word格式，时刻准备着迎接企业发展的低谷。对一个企业家来说，这是极其难能可贵的。在本节中，笔者主要从任正非对华为的愿景以及其时刻盈心的忧患意识两方面，简单的分析任正非所体现的愿景型领导风格。1）华为的愿景任正非很早就提出了华为公司的核心价值观。其包含三部分内容，即愿景，使命和战略。在任正非的华为愿景中，他提出：“华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富
12、人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。”和许多其他的企业不同，华为在整个发展阶段，一直将这个愿景作为自己发展战略的核心。华为始终坚守着属于自己的发展初衷，而并未像一些其他的企业一样堕入追求经济利益的狭隘圈子。这事实上正是任正非长期以来对华为发展愿景的坚守的结果。这一点从华为的许多战略举措中可以明显的看出。其中可称为最著名的一例，就是任正非在其华为的红旗到都能打多久一文中所提出的华为的一项重要战略决策，即：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。这对于许多企业说是完全不可思议的。是啊，
13、信息服务业的利润高，成本低。比起设备供应的成本和利润，信息服务业简直就是摇钱树，怎么可能为了一个嘴上说的发展愿景就随便放弃这样的利润来源？可是任正非明确指出：“现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。”为了实现华为的愿景，保持华为的追求，任正非要求华为公司每年必须保持产品的研发经费必须保持在销售额的10%以上。今天华为能成为世界的顶尖级设备供应商和方案提供者，正式华为坚持自己的愿景和路线，绝不动摇的结果。这和
14、任正非的愿景型领导风格的影响是不可分割的。2）华为的忧患意识除了对企业描绘宏大的未来发展的正向愿景，任正非更加看重的，是时刻准备迎接企业的冬天，时刻为“负愿景”的到来做好准备。这在某种程度上也清晰的体现了任正非的愿景领导的风格。整理为word格式早在2001年，华为的发展正处在蒸蒸日上的黄金时期的时候，任正非就在华为的内部论坛上发表了华为的冬天一文。他明确的指出，华为的萎缩甚至失败是一定要来到的，要随时为华为的冬天做好准备，并明确的指出了华为为应对冬天的到来需要准备求生的“棉衣”。他号召华为全公司上下积极开展危机讨论，分析企业存在的问题。正是在这样的强烈的居安思危的意识的指导下，华为有备无患的
15、度过了2002-2005年的危机期，并进一步顺利成长，直到今天的规模。我们很难想象一个企业能对自己的未来提出这样强烈的“负愿景”。但这或许正是任正非的领导风格的独到之处。2.4 民主型领导风格其实在对任正非领导风格的解读中，大多数人都会提到华为的“全民所有制”和“轮值CEO制”所代表的民主型领导形式。的确，任正非通过近乎绝无仅有的“放权”和全民的股份所有制，极大的提升了华为的战斗力和凝聚力。任正非在其文章一江春水向东流中，明确的提出了自己在企业领导中的民主化领导思想。最重要的内容就是“与员工分担责任，分享利益”，其中最重要的两项举措，就是全民股份制和轮值CEO制度。任正非深谙利益共享之道，一方面，他清醒的认识到只有让所有员工品尝企业发展的红利，才能使他们时刻保持高昂的战斗欲望；因此，任正非实现了华为全体职员集体控股，所有的职工都能获得一定程度的股份，这就使得企业和员工实现了同进退，这也是华为员工惊人的敬业精神背后的成因。另一方面，任正非明白，要想让华为按照自己的意愿发展，避免堕入追逐经济利益的陷阱和怪圈，就必须要远离资本市场，远离IPO，远离被资本控制。这保全了华为的全民股份所有制，成就了华为世界500强中唯一不上市企业的奇迹，也使得华为远离喧嚣的中心，专注自己的梦想和事业。华为的轮值CEO制度也是成就华为奇迹的重点。
