案例分析常用的方法

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1、介绍的主要方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内 部因素评价模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量 模型分析。对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管 理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可 以看出明显的差别。在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴 含的管理学实质。企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。 各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理

2、学实质。所以说，只有 表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境 分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外 部环境，还指企业内部的环境。通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企 业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可 控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、 顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外， 社会文化、政治、法律、经济、技术和

3、自然等因素都将制约着公司的生存和发展。 由 此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中 发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。 在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化 的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因 素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公 司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。 一个公司制定公司战略必须与公司文 化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知

4、己知彼，扬长 避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达 到最佳匹配。公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因 素评价矩阵EFE以及内部因素评价矩阵IFE），确立公司长期战略发展目标，制定公司发 展战略。再将公司目标、资源与所制定的战略相比较，找出并建立外部与内部重要因素相匹 配的有效的备选战略（借助SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵）， 通过定量战略计划矩阵（QSPM）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、 最可能成功的战略。然后制定公司可量化的、具体的年度目标，围绕着已确立的目标，合

5、理 的进行各项资源的配置（如人、财、物方面的配置和调度），并有效地实施战略，最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。这是最后一项工作，也是极重要的工作。往往一些战 略的挫败很大部分是在实施战略的过程中，缺乏严格的控制机制和绩效考核标准所导致的。 充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，在快速而剧烈变化的环境中，公司的战略经受着 巨大的挑战。通过战略评价决策矩阵，可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程， 公司现行战略在变化的环境中的适应性，以及是否需要修正原有的战略策略等问题。三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略：差别化战略、集中性策略、低成本策略。 差 别化战略是提供与众不同的产品和

6、服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。公司 形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差 别化战略不是讲公司可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。公司采用这种 战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量（后文有介绍），获得超过行业平均水平的利 润。如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低的供 应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性， 获取相对竞争对手的持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久 的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对

7、低的成本，而不是获取绝 对可能低的成本。在寻求低成本的领导地位时，公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认 为是至关重要的特色和服务一种产品如果过于简便，没有一点附加的特色，实际上就会削弱 而不是加强产品的竞争力。而且，竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着 重要的意义。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低 成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势 就不会维持很长的时间，就不能产生有价值的优势。 集中型战略是指把经营战略的重 点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。 集中型

8、战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整 个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活 动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品 差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本 上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的 公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。如果采用集中型战略的公司要想实现成本 领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产， 也就不容易形成生产上的规模经济效

9、益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用集中型 战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略 不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞 争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭 小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。SWOT 分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在 条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一 个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有 机

10、组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能 做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创 造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上, 以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪 80年代中期管理学界权威们所关注 的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的 中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分 析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统 性的特征。就结构化而言

11、，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并 对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上， SWOT 分析法的主要理论基础也强 调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的 20 世纪 60 年代，就已经有人提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、 威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。 SWOT 方法的重要贡献就在于用系统 的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科 学全面。SWOT 方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争 情报的重要分析工具。分析

12、直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更 专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T 的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程 度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的 事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足， 构造高层定性分析的基础。五种力量模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模 型由麦克尔波特（Mich

13、ael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影 响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个 产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所 以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创 业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔波特对于管理理 论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略 中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的 议价能力、客户的议价能力、替代产品或服

14、务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力， 决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具 有吸引力的竞争位置。 在对企业进行案例分析时以上分析方法经常用到，合理恰当的 使用它们，能够使我们通过一些表面现象看到企业问题的本质，但这些方法本身只是一些工具，怎样合理利用它们才是最关键的。PEST分析方法PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Politics), E是经济(Economy), S是社会 (Society), T是技术(Technology)。在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是 通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。1. P政治

15、法律环境政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环境主要包括政府制定的法律、法 规。2. E经济环境构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场 需求等。 3. S 社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包 括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。4. T 技术环境技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发 展趋势以及应用背景。 PEST 分析方法通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四 个象限。如拿政治和经

16、济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。政 治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。环境一个好一个不太好时，就要适当考 虑，可以发展也可以不发展。 PEST 分析通常用于企业外部环境分析。A. PEST 分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行业协会的数据、 专业论坛的观点、法律法规的变动你有信心覆盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆 盖一些主要方面么？ B. 对于任何企业， PEST 中的某一项或者几项影响较大，所以要 抓住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以你应该判断重点在那里？ C. 不要忘记， PEST 针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境的分析，做不好就 成了花架子，假、大、空，会是读者的第一反应，牢记这点是很重要的。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣 不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光 先帝遗德，