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1、人力资源工作体会第一篇：人力资源工作心得体会 员工是一个企业赖以生存和发展的 基石，一个企业的问题一般都可归结到人的问题。 如何得到一只优秀 的员工队伍往往成为困扰管理者的最大难题。 而人力资源的组织与开 发正是解决这一问题的关键。一.聘用员工1.从需求开始并不是高素质的人才都是你需要的， 每个企业都应该首先搞清楚自己的需求，我们曾经犯过类似的错误， 随意地进行招聘，把员工看成一种可增值的资源进行储备和积累， 有 一段时间甚至疯狂地去参加各种人才见面会， 通过各种渠道进行招募。 但是之后就碰到了一个问题，那就是失去了标准。因为没有确切的需 求计划，导致招聘目标不明确，而单凭素质进行检验无疑是一
2、件非常 盲目而危险的事情，我们曾经在一次人才招聘会上挑选了至少10名被认为素质高的人员，但是由于公司并没有提供可供这些人员进行的 确切项目，最后导致这些人员无事可做，更可怕的是这种现象还延续 到老员工的身上，使他们感觉到非常不安，客观上起到了负面的作用， 最后事实证明这一决策的错误之后，代价是所有招募到的人员全部在 两个月之内离开了。因此在这里强调的是：不是每一个高水平高素质 的人才都适合你的公司，也不是任何时候你都需要找到这样的人用来 取代或威胁你现有的员工。看清楚你的需求，找到适合你的那一个， 不能犯类似的错误，否则将为”鸡肋”之类的事情发愁。2. 去那里招募目前招募员工的渠道很多，我们通
3、常采用的有几种:1 ）报纸电视报纸电视是传统的媒体，不仅受众广，也是求职者 主要的信息来源， 因此到达率非常高， 但是这种形式的弊端就是覆盖 面广，你就必须面对大批蜂拥而至的求职者并且保持足够的耐心去挨 个检验、填表、面试乃至到最后厌倦疲劳冒着失去千里马的危险把一 大卷的应聘资料丢到碎纸机里去， 或者选择做一个发疯的伯乐。 当然， 如果你的目的是想找到大众性的应聘者并且需要数量可观的情况下 报纸电视肯定是一个不错的选择。2 ）供需见面会现在各个地方都有专业的人才市场， 并且定期地 进行供需见面， 这种形式的好处是针对性强， 还有就是可以由需求者 与供给者直接见面，设置了第一道筛选的检验关口，提
4、高了效率。但 是这种形式显而易见的弊端就是你不得不面对许多求职若渴的人， 而 这些人往往是鱼龙混杂， 而且一般情况是鱼比龙多！ 需要你有一双慧 眼（最好是孙悟空的那一双）在人群中一眼就能看到你未来的员工。 另外的风险是你还必须看着手里拿着十几份个人简历的人在分发自 己的材料，这种情况经常导致的是一种”马太效应”，即多的越多， 少的越少。 好的单位能获得更多的选择权限， 而差的单位就不可避免” 门前冷落鞍马稀”的尴尬局面或者看上的人却被捷足先登的状况， 也 就无法怨天尤人了。双向选择，确实刺激。3 ）网络招聘对于专业技术人才来讲， 从网上进行招聘无疑是一 种明智的选择， 原因有二， 一是能上网的
5、人一般都有比较高的个人素 质和技能，适应现今社会的潮流（当然不能一概而论） 。二是显示了 招聘单位的实力和开阔的视野， 能够采取网络招聘的单位往往在观念 上已经超越了传统的企业， 非常适合现代人尤其是年轻人的口味， 一 般来讲命中率是很高的， 而且在初期接触中可以采取电子邮件和电话 通讯的方式，合则见，不合便 byebye,别无二话，用不着在面试不 合适之后还要挖空心思寻找一些既不刺伤对方自尊又能明确表达否 定的委婉之辞,实在轻松愉快。4 ）朋友介绍这是最古老的一种猎头手段, 但也是最有效的捷径。 这里没有含情脉脉的试探, 也不需要艰苦卓绝的磨合, 你的目标就在 那里,你所做的只是一次直截了当
6、的谈判, 对技能和人品的了解使你 简单到一个词：待遇。但是切忌”水涨船高”,在挖人的同时,自己 的员工往往也面临着被挖的可能,在你给 5000,我给 6000 的竞标下 酝酿的往往是成本的飚升和老员工日益积累的不满, 因此,挖人是一 柄双刃剑,如何得心应手地使用是高手必须面对的问题。在人力资源的组织上,进行合理的组合也是非常重要的。由于 目前人员流动性强, 为保证一只稳定的员工队伍, 适当进行一些阶梯 性组合是非常必要的。 那专业人员来说, 优秀的专业人员个性普遍比 较强,在管理上有很大难度,且不确定因素也较多。因此除了做好他 们的稳定工作之外, 还应在其他人员配备上下功夫。 如配合一些专业
7、水平稍差的人员进行配合, 以达到培训学习的作用, 还可招募一些应 届毕业生, 他们虽然没有很强的专业能力和实践经验, 但是有较高的 素质和提升空间, 性能价格比特别好, 作为公司自己培养的人才是非 常划算的。以上这几种人员的组合基本上就能使整个队伍保持一种较 高的水准、较强的学习能力和较稳定的发展3. 如何面试然后呢？然后一般就是面试了。 面试是一件很难的事情，如何不错杀一个，也不漏网一人，是 一个很难掌握的平衡技巧。有的人很善于夸夸其谈，善于表现自己， 但是并不一定金玉其内，有的人讷于言止，也并不一定败絮其中。这 里很关键的是透过现象看本质。 一般说来， 参加面试的人往往会因为 牵涉自己的命
8、运或将来而紧张， 因此不妨先稳定其情绪， 问一些求职 者肯定早已准备的问题或闲聊一些话题，比如姓名、毕业学校、学的 专业等等， 待到其情绪稳定下来之后即可进入实质性的提问， 这时的 问题最好要出乎求职者的意外，且根据需要指定提问的节奏和内容， 最好的方式是能找到求职者话语中的漏洞并用严谨的逻辑把求职者 逼到不能自圆其说的地步， 然后观察其应付突发事件的能力。 在考察 过程中，着重要考察的是以下几个方面：全面性（知识面） 、警觉性 （反应）、服从性、逻辑思维能力（推理和判断） 、学习能力和人品。三 . 人事政策开发1. 员工手册 制订一本实事求是的员工手册对于一个公司来讲是相当重要的， 它不仅是
9、企业所有政策的荟粹大成， 也是员工各种行为规范、 道德标 准的依据。 系统的员工手册编制并不难， 难的是如何让它能够适合自 己公司的实际情况， 具体说来， 就是对本公司员工最关注的一些问题 作出详细的规定和解释。 一般对于一个公司来讲， 最受关注的不外是 员工的权利和义务两个方面。 具体说来， 员工往往对下面几个问题最 为敏感。一是薪酬待遇，包括基础工资、发放形式、加薪办法等；二 是福利待遇，包括各种保险的落实、加班规定和各种假期规定。所以 对这两点投入最大的精力将其完善是至关重要的， 这样可以最大程度 减少劳资之间的纠纷， 最大限度提高员工的积极性。 员工手册中另一 重要部分是奖惩办法， 只
10、有公正划一的奖惩措施， 才能保证员工能时 时规范自己的行为， 保持良好的道德操守。 以上这几点可以说是员工 手册的基石。此外在员工手册中还应多进行关注的焦点是劳动合同。劳动合 同绝对不是形同虚设， 因为它签署之后就具备了相应的法律效力， 因 此对于其中的每一条款都应该认真对待。 如果公司希望在其中体现一 些避税等方面的问题则更应当慎重从事， 与员工做好沟通工作， 以确 保双方的利益不受损害， 同时能够尽可能地约束双方的行为， 保证稳 固的合作关系。2. 政策贯彻实施 政策制订好以后，面临的就是一个实施问题。对于一个公司来 讲，这种管理制度的建立和完善往往是一个漫长的过程。 一般可采取 进行局部
11、培训、主管教授、总经理谈话等形式将其贯彻到每名员工。 在其中，总经理谈话的方式往往能收到很好的效果， 因此建议作为管 理者来讲， 总经理应该形成定期与员工交谈沟通的习惯， 聆听员工的 抱怨或者建议， 定期掌握员工的动态， 并根据实际情况对公司相应政 策进行调整。在实施上，一定要做到令行禁止，公平对待。对于每个公司来 讲，都有一些特殊员工，或者因为自恃专业能力强，或者自恃资历老 不把公司的规则放在眼中， 这些都是造成制度政策难以贯彻落实的最 大障碍，往往也是公司运作中的关键环节，因此应该着重予以解决， 以防止造成不良影响。 只有把这些问题隐患消除， 管理才能真正实施 下去。3. 政策修订 政策不
12、是永久性的，它可以根据实际情况进行不断修订完善， 但是政策的修订一定要注意对事不对人， 无论是什么特殊的人物， 也 不能因此而更改政策， 只有客观公正的政策体系才能保证公司的良好 运作，规则建立起来之后，可以完善，可以调整，但是不能更改，以 保持政策的严肃性。 这里牵涉一个实事求是的问题， 有时会碰到政策 不能解决的区域，或者与政策相抵触，这时应该先着手解决问题，然 后从政策的根源上寻找是不是有不合理之处， 并加以修正。 政策的修 订一般在其制订后半年到一年之间进行一次大的修订， 以后就进入相 对的稳定期，不再作出大的调整了。根据经验，在这半年到一年的时 间内，足可以暴露原来政策中的一些漏洞与
13、不足， 以及员工对政策的 评价和看法， 适时地搜集并整理， 对最后得到一份符合具体公司情况 的政策会有很大帮助。4. 政策评估 政策的好坏是有具体标准的，因此对政策应当进行效果评估。 评估的参与者应当是员工代表、 管理层人员以及政策的制订、 修订者。 评估的原则当然是公正客观， 但也应该注意根据具体情况掌握实事求 是的原则。 政策评估应该在政策进行修订完之后一段时间内进行， 以 确保其中的内容多为员工所体会。 在评估中分量最重的当然应非员工 莫属。因为员工的看法往往代表着一些倾向，甚至一种潮流，因此应 当认真对待，谨慎处理。四. 绩效管理1. 绩效管理的必要性 绩效管理无论是对大公司还是小公司
14、都会带来同样多的益处， 它能帮助经营者见空公司的前进方向， 为明智的战略管理决策提供信 息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提 供对其绩效的期望标准， 使其了解如何获得做好工作所必需的资源和 支持。另外还能鼓励公司不断改进工作流程， 建立一个公平而富有激 励作用的报酬和奖励制度2. 目标与管理 对于个体的绩效管理，我们的做法是将工作中的主要因素进行 分解量化，对于一个员工来讲，可能牵涉到的因素有：工作主动性、 工作能力、合作精神、工作业绩、职业道德操守、突出贡献及劳动纪 律等，其中因每个公司看重的不同而对其分数有所区别， 但总体说来， 应该能够在这些分数衡量下可以基本上量
15、化一个员工的绩效。 然而这 仅仅只是一个开始， 在制定了这些因素标准之后， 还需要进一步对员 工的个体绩效问题进行分析。 这种分析的目的是要找出绩效不足的原 因，是员工自身的问题还是体制问题， 是否对员工的岗位设置不合理 还是其他，包括是否需要立即进行培训或者调整岗位等等。长久以来，绩效评估被用来作为了解员工工作得如何的依据， 并且被作为加薪或者晋升的基础。然而，由于体制的束缚，往往使得 传统的绩效考核具有非常大的局限性， 包括单方面的观点、 个人喜好、 偏见等使得这种评估流于形式， 不能客观地反映存在的问题和真实的 情况。即使全面运用的完善的绩效考核方法， 也很难对固有的一些偏 见进行改变。
16、为此，我们尝试进行了通过团队进行检查的方式，即在 我们每一个组织单位 - 项目来作为一个封闭性的团队进行考核， 通过 其内部的检查获得对其绩效的了解。 在这个充满沟通和理解的过程中， 团队中的资源发生了自发的调整， 目标的清晰度、 个人的合作能力都 得到了改善和提高，这种反馈形式使得团队更加有效。在深入了解人的基本需求的基础上，对员工的绩效管理应当抓 住一些要点，一是钱很重要，但不是最重要的。二是一句老话：不患 寡而患不均， 当然这里指的不均并非是绝对意义上的不均， 而是分配 的不合理。三是员工都有精神方面的需求，例如对团队的认同、对个 人的信赖、对企业的自豪感和归属感、安全感等。如何将这些概念化 的东西运用到管理当中去，是人事管理工作所必须面对的重要问题第二篇：人力资源工作心得体会员工是一个企业赖以生存和发 展的基石， 一个企业的问题一般都可归结到人的问题。 如何得到一只 优秀的员工队伍往往成为困扰管理者的最大难题。 而人力资源的组织 与开发正是解决这一问题的关键。一聘用员
