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1、按岗位价值付薪 杜绝因人设岗访问：523 日期：2006-8-15 9:05:04 源自：互联网 作者：未知 网友评论【 字号： 大 中 小 】 这段过渡期一般是两三个月，员工尽量按照旧的体系进行平移，平移不了的先按照就高不就低原则进行处理，但绝大部分员工一般都是可以平移的。 例如有一个企业他们在对原有员工进行岗位价值评估之后，发现有一部分人，大概是20%-30%是超过或低于他的岗位薪点标准，也就是说这部分员工的岗位薪点与他们原来的岗位薪酬不一致。这时他们不知道怎么办，咨询我们意见。 我们分析了其中原因。首先，他们原来的薪酬体系本身并不是科学的，如果是科学的就不用重新采用新的体系了，所以有不重
2、合的员工是很正常的有那反而是不正常的。第二，作为一个新的薪酬体系，和原来的薪酬体系有30%不到的员工没有落到原来的区间，那也就是说有70%以上的员工薪酬是落在新的薪酬区间，这不就说明它的科学性了吗。第三，这部分人要重点进行调研，看看是什么原因造成的。 一般这种情况有两个原因，主要原因是企业原来在做工作分析的时候，岗位说明书可能不是很准确，这是最重要的。因为岗位薪点是根据岗位说明书来做的，要是岗位说明书不准确，那岗位薪点就肯定不准确，这是第一个原因。所以对这部分员工要重新做岗位说明书，调整后再测算一下看还是不是这样。而且在做这部分工作时，我们要求他们一定要根据人力资源战略，按照部门职责先跟部门经
3、理进行沟通，然后部门经理要跟部门员工沟通。第二个原因是员工的实际能力与岗位说明书的要求不一致，所以根据岗位说明书测算出来的标准与员工的实际薪酬标准有差距。因为岗位职责说明书跟员工的能力差距肯定是有的，不可能企业拿出一个人才标准到市场上就可以招到一个百分之百适合的人，这样的人力资源状况相信基本上没有。企业是因岗寻人而不是因人设岗。 那企业到底是根据这个人来调薪点，还是根据岗位标准来调薪点呢？我们经常讲企业不能因人而设岗，而是要因岗而寻人，要按照岗位要求来寻合适的人，而不是根据某个人的素质来设置岗位，如果是那这样就真是本末倒置了。因为岗位职责说明书是根据战略来制定的，战略需要什么样的部门，部门需要
4、什么样的人，就由上而下的分解。所以岗位和某个人的能力有差距这是正常的。有差距怎么办，第一，就是培训，要培训他的技能，使他得到提高。第二，这个差距可能是正差距，如果他的能力过于你的要求，那么就晋升；不足那就要再培训。第三是培训还是不行那就只能往下降或者退出通道。 这又会有三种情况，第一种是皆大欢喜，职务上升，薪酬提高；第二种就是刚好，薪酬差不多在区间内，相差不是很大；第三种就是企业最担心的，就是落在区间外的员工薪酬。一般情况下，对落在区间外的员工薪酬，没达到岗位要求的要作为两个方面考虑，一个就是在岗位职责说明书方面要进行认真考虑，是不是这个岗位职责说明书符合不符合公司战略，如果结果是符合战略要求
5、，那这个人要进行培训。要给时间他培训，要是再培训不行，那再往下调整。但一个新薪酬体系有70%以上的人都落在这个区间内，那就是合理的。其余30%的人就重新做测评，就是说企业不可能因为某些人不胜任岗位要求而来降低企业的岗位标准。 完善科学的岗位职责说明书是薪酬福利制度能否正确反映岗位价值的前提！ 原则上公司战略要求有什么样的部门，就有什么样的组织框架，结构定下来后部门的职责就出来了，那个人岗位说明书也就确定了。有些企业薪酬制度出问题就是出在岗位说明书上，他们在做岗位职责说明的时候，连岗位职责描述表都没有给各个岗位的人去填，就是说他们所做的工作完全是由人力资源部自己凭空想象出来的。虽然说岗位职责是至
6、上而下的分解，但也是至下而上的描述，例如一些企业说岗位学历要求是本科，但现在岗位的人他的学历只是专科，所以岗位的薪酬就和他本人素质对不上。我们说，这种情况肯定是有的，但岗位薪酬是综合因素的考虑，学历毕竟占的比例非常小，它是一个因素但不是一个关键因素，还有很多关键因素，所以因为学历而觉得不胜任这个岗位的员工是很少的。岗位薪酬的决定因素关键还是岗位的技能要求，工作的实际能力。所以这就要求人力资源部在做工作分析的时候，要关注员工平时所做的工作到底是什么样的工作，要他本人先描述出来，再要他部门经理确定以后跟我们的战略一对接，就形成一个综合的岗位职责说明书，按照这样的流程岗位职责说明书相信差别就不会很大
7、。而且部门经理一定要跟部门成员沟通，不能说是这份说明书部门经理填完以后就交上来，而具体这个岗位的员工连自己的岗位职责说明书看都没看过，这样如果有问题矛盾就很激烈。假如部门经理故意要某个员工下岗，这个员工平时不需要做这么多的工作，不需要这么大的强度，而部门经理则把他的工作难度和强度加大很多。相反，部门经理因为要保护他的员工，他也可以把员工的岗位描述的非常简单，让每个人都胜任，但是根据公司战略是要求这个部门要做这么多的工作的，而不是根据部门的人能不能做来定，那样就会造成战略缺失。 所以一份科学的岗位说明书是至上而下、至下而上这两者的结合，可以说一套完善的岗位职责说明书会让90%以上的人都比较满意，
8、或者说比较科学的反映出战略对岗位的要求。其它10%的比例行可以有差异，想做到百分之百的人满意，难度会比较大。 100%绩效奖金是否是正激励，90%绩效奖金是否是负激励，这取决于公司的付薪哲学！宽带薪酬体系和传统薪点制比较在计划经济体制下，企业内部的管理体制以垂直型结构为主导，在职位设置上也是三六九等层级分明，同样在薪酬福利领域也大都实行与垂直管理相对应的薪点制结构，薪酬福利严格与岗位、职级挂钩，在外观上看来是达到了“以岗定薪”的目的，岗位、职位不变，即使工作年限再多、技能再好，薪酬待遇也得不到提高。但随着知识经济时代的到来，管理环境的变化带来了企业内部管理的一系列变革，其中组织结构的调整以扁平
9、化为主导，组织结构的扁平化，致使传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬管理体系所隐含的弊端已逐渐显现，员工个人直接通过升职达到涨薪的希望越来越渺茫，薪酬的激励性也就大打折扣了。宽带薪酬正是在这种环境下产生和发展起来的，首先它是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新整合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。其主要特点是打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造良好的学习氛围。宽带薪酬引导和重视员工个人技能的增长和能力的提升。在传统的薪点制薪酬中，薪酬是以岗位、职务直接联系的，即使个人的能力达到了较高的水平，只要员工本人的岗位
10、、职务没有变化，或者说，上升方向的职位没有出现空缺，员工仍无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使岗位不变，在同一个薪酬宽带内，由于员工本人状况的改变，企业为员工提供的薪酬变动范围也可能会比在薪点制中多个薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，也就是说即使岗位不变，只要自身能力提高了，照样也可以获得较高的薪酬待遇。所以在这种情况下，员工更愿意积极提高自己，注重自身综合素质的提升。同时也避免了因竞争高薪酬职位而引发的员工队伍的不稳定。此外，宽带薪酬还解决了一个薪点制苦恼的问题，在传统的薪点制下，员工的岗位变动经常会造成不小的风波，关键还在岗位薪酬，原因就是薪酬与岗位、职位挂钩，对于一个能力比较强
11、的员工，但因工作需要，要调到一个薪酬比较低的岗位上工作，如果不加工资，本人不愿意，如果对其加工资，又造成了岗位上其他员工的抗议。在宽带薪酬中就较好的解决了这个问题，薪酬的高低不是由岗位、职位决定，而是由员工个人的实际能力而定，打消员工在岗位变动上的顾虑。但是在薪点制向宽带薪酬转变的过程中对每个员工而言却会出现不同程度的影响，原来在同一岗位工作的同事，在原来的薪点制结构中，大家的薪酬待遇彼此之间可能相差无几，或者根本就没有区别，但在新的宽带薪酬结构下，由于针对每个员工的个人评价结果不同，导致薪酬定位的差异，在个体之间的薪酬总额上就会出现落差。在岗位相同的情况下，这种差异正是反映员工个人之间在任职
12、资格或能力上的差别。但是作为员工本人要正确认识这种差异，不能简单从量上去衡量，相反应更多的考虑如何去提升自己，以达到自己期望的薪酬待遇。由于在宽带薪酬中，各个薪酬等级中的带宽所对应的薪酬层级在不同岗位之间存在交叉，每一个薪酬等级中的最高值往往要比高它一个等级的最低值高出很多，这就会出现这样一个现象，一个普通岗位的员工，由于它的专业技能特别优秀，经过评价定位，在职位得不到晋升时，他依然可以获得比职位晋升后更好的待遇。正是由于宽带薪酬体系所具有的上述优点，不少企业在实施改革的过程中，都将宽带薪酬作为薪酬福利改革的目标之一，但是宽带薪酬体系作为一种全新体系，它的产生，会或多或少的影响到一部分员工的眼
13、前利益，但从长远角度讲，对于员工自身的发展及企业的薪酬管理都是有很大的积极作用，需要广大员工的理解与支持，以一个平和的心态去面对这种改革。尽管宽带薪酬由诸多优点，但对于企业的薪酬管理上同时也存在以下困难或风险：首先，宽带薪酬是建立在岗位价值评估、员工任职资格评价及定位等大量基础工作之上的，脱离这些工作，宽带薪酬就无从谈起。同时基础工作的不到位，会给宽带薪酬的公平性带来极大的损害。其次，宽带薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬体系，取而代之的是只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围，虽然为员工薪酬的提升提供了很多的空间，但这种提升空间需要严格的员工绩效评价考核体系来维护，若没有一套有效绩效评价体系作支撑，这种提升也将没有很好的操作性，同时还会影响员工的工作积极性。最后，若企业有了一套完整的绩效评价体系，虽然能够保证员工薪酬提升的公平性，业务上的好操作性，但随之而来，将是企业薪酬成本的快速上升，而且这种上升的幅度将远远大于传统薪点制随带来的薪酬成本上升的幅度，同时薪酬的管理成本也将随之上升。
