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1、金百泽集团绩效管理手册文件编制时间编制人职位版本2011年7月26日黄泽全人力资源高级管理师1.0文件审核时间审核人批准人职务张仁辉人力资源部经理/集团总裁文件发放时间发放对象#目录第一部分绩效管理基本理念 4 第二部分金百泽集团绩效管理制度 5 第一章 总则 5 第二章绩效考核的组织 5 第三章绩效管理体系 6 第四章绩效沟通及绩效结果应用 8 第五章 附则 12 第三部分金百泽集团绩效管理流程 12 第四部分金百泽集团绩效管理表单 21#第一部分绩效管理基本理念第1.1条 绩效管理是金百泽集团企业管理的中枢和核心，通过绩效管理体系公司可以对企业运营目标达成状况进行定期分析，同时发现管理弱项
2、，进行持续改进。第1.2条 金百泽集团绩效管理以实现并超越公司发展战略和年度经营目标为根本，强调结果与过程并重。第1.3条金百泽集团在实施绩效管理的过程中，始终坚持公平、公正原则，层级考核原则，评价沟通原则， 强调结果原则、过程监控原则、绩效申诉原则。第1.4条金百泽集团实行全员绩效管理，从上至下分为总经理、总监级绩效、部门经理级绩效和主管级、专员、工人级绩效，按照考核周期分为年度绩效、季度绩效和月度绩效三类。第1.5条金百泽集团绩效管理体系包括公司战略目标确定、绩效指标建立、绩效合同/计划的签订、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通与绩效结果应用。第1.6条 绩效管理是一个高度依赖沟通的管理体系，强
3、调各级管理者在绩效管理过程中的主动、积极沟通。第1.7条金百泽集团绩效管理强调正向激励为主，负向激励为辅，同时做到赏罚分明，奖优罚劣。第1.8条 金百泽集团绩效管理的核心目的是绩效改进，而不是绩效考核本身。第1.9条金百泽集团建立绩效指标的理论基础是冰山素质模型，即员工产生好的工作业绩取决于员工的工作技能和工作态度，在金百泽集团，评价员工绩效的指标既包含关键业绩指标，也包含能力、态度等素质指标。第1.10条 在绩效管理过程中，公司强调发挥各级管理者的作用，即直接上级对下属的绩效状况具有评价、辅 导的权力。第1.11条金百泽集团最大化的运用绩效结果，应用领域包括计发绩效工资、职称晋升、年终奖金评
4、定、培训 需求识别、岗位调整、公司决策等。第1.12条 当员工对考核结果有异议时，可以按照一定的程序提岀绩效申诉。#第二部分金百泽集团绩效管理制度第一章总则第1.1条：绩效管理宗旨1.1.1绩效管理是指通过对目标及结果的评价，建立客观公正的激励体系。1.1.2建立以战略为导向的绩效系统，促进经营管理与公司的战略目标统一，员工绩效与公司绩效的统一；强 化团队合作，保证金百泽集团公司发展战略的执行，推动公司战略实现。1.1.3通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作质 量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。1.1.4指导和规范公司考核
5、管理体系的运作，激励员工主动高效、创造性地达成目标。第1.2条：绩效管理原则1.2.1金百泽集团在实施绩效管理的过程中，始终坚持公平、公正、过程监控、强调结果、指标变更原则。 第1.3条：适用范围1.3.1本手册适用于集团集团中心各部门及各下属分公司的全体员工。1.3.2绩效考核的对象分为高层管理人员、中层管理人员和基层员工。1.3.3新员工自入职起适用本规定，但绩效挂钩从转正之日起。第二章绩效考核的组织第2.1条：绩效管理委员会2.1.1负责确定公司绩效考核总体要求。2.1.2根据公司发展战略，制定和修正公司绩效管理政策。2.1.3负责高层管理人员的年度绩效考核系数的审核。2.1.4负责绩效
6、争议的最终仲裁。2.1.5负责对公司总裁的具体考核。第2.2条：总裁2.2.1负责绩效管理制度的审批。2.2.2负责公司年度经营计划、集团各部门、各分公司KPI的审批。2.2.3负责集团各部门、各分公司、事业部考核结果的审批。2.2.4负责高层管理人员绩效考核结果的审批。2.2.5负责高层管理人员绩效考核申述的意见审批。第2.3条：人力资源部2.3.1组织公司年度经营计划、集团各部门、各分公司、事业部 KPI的讨论及汇编工作。2.3.2组织制定集团各部门、各分公司经理级及以上人员的考核方案。2.3.3负责部门经理及以上人员绩效投诉的调查和核实工作。2.3.4提岀对各部门与公司高层考核方案的改进
7、建议。第2.4条：所属人力资源系统2.4.1负责监督各部门绩效管理工作的推进及实施。2.4.2组织各部门开展员工年度素质考核。2.4.3负责员工绩效投诉的调查和核实工作。2.4.4负责提供考核指导和技术支持。245负责绩效结果的应用。第2.5条：部门负责人（总监、经理级）2.5.1负责本部门绩效管理工作的具体推进实施。2.5.2负责本门部门提供的绩效数据采集表审核。2.5.3负责本部门员工的考核及绩效系数的转化确认。第三章绩效管理体系第3.1条：绩效管理的主要流程3.1.1本公司的绩效管理分包括绩效指标建立、绩效合同/计划签订、绩效辅导跟进、绩效考核、绩效沟通、绩效结果应用六个主要环节。第3.
8、2条：绩效指标的类型3.2.1绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和关键能力和关键行为指标（KCI ）两部分。3.2.2关键结果领域采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI可以根据公司的战略地图进行分解识别，或从岗位的职能职责提炼得到。3.2.3关键能力和关键行为指标（KCI）是岗位取得良好绩效的能力与态度保证。 第3.3条：绩效指标的建立与确认3.3.1总监级（A层级）的KPI主要依据公司战略地图提炼出来的财务指标及相关管理指标。3.3.2其他层级岗位KPI的提取可从三个方面进行提取，从上级承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确 定关键结果领域并进行指标衡量，从必须改善的工作弱项着手寻找衡
9、量的指标。当岗位承担的战略指标数量不 足够时，可考虑从岗位职责和工作改善的角度寻找衡量指标。3.3.3绩效指标由所在岗位与直线主管研讨制订，副本可提交上一级主管与人力资源部备案。3.3.4根据“ 20/80 ”的管理原则，在一个绩效考核周期内，关键绩效指标（KPI ）选取不宜过多，一般为4-6 个，最多不超过8个。3.3.5各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值指引。3.3.6关键能力和关键行为指标（KCI）以该层级岗位工作所需具备的核心能力素质为制订依据，结合企业发展 所处阶段提倡的企业文化，由集团人力资源部组织讨论制订。第3.4条：绩效合同与绩效计划签订3.4.1公司高
10、层和部门级理（A B层级）适用绩效合同，其他层级的员工适用绩效计划。3.4.2签订绩效合同或绩效计划的主要目的是：（1 ）以合同的方式体现绩效考核的严肃性，实现奖优罚劣。（2）将个人对工作业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度，强化绩效挂钩。（3）有利于对工作业绩进行监督和及时反馈，保证绩效合同的实现。3.4.3每年一月份，管理中心组织绩效合同双方讨论。总裁（发约人）与各事业部、分公司正副总经理（受约人）、总监（发约人）与部门经理（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署绩效合同。3.4.4绩效合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇至U对公司经营影响重大、
11、不可抗拒 的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。3.4.5绩效合同主要包括五个部分：（1 ）关键绩效指标。（2）指标考核周期规划。（3）指标量化目标。（4）KPI保障措施规划。（5）KCI评价标准。346每个考核周期开始前考核主管应与被考核员工共同协商确定完成绩效计划。3.4.7绩效计划包括KPI指标、指标值的设定，工作计划、工作目标的设定，考核量表的编制等内容。第3.5条：绩效辅导与跟进3.5.1在绩效考核周期中，考核负责人应及时对被考核员工的绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效 考核的客观依据。3.5.2考核负责人应对被考核员工
12、的绩效计划进行中期评估和调整，对被考核员工的工作进行指导并将相关信 息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并指导其进行改进，以更好的实现绩效目标。第3.6条：绩效考核实施3.6.1职位层级与考核周期对应职位层级行政类专业类考核周期A层（副）总经理级、总监级总工级季度B层经理级高工/高技师级月度C层主管级工程师/技师级月度D层专员级技术员级月度E层工人类月度备注：工人类不含计时、计件操作工3.6.2职位层级与考核内容与负责人对应考核对象考核内容考核者考核组织者畐応、总监级（A层级）年度业绩考核直接上级或总裁人力资源部年度工作考核年度能力考核中层管理者（B层级）季度向上绩效直接上级所属人力
13、资源系统季度平行绩效季度能力绩效基层（C/D/E 层级）月度向上绩效月度平行绩效月度能力绩效说明：集团本部各部门外派分公司的职能经理考核权归各分公司（副）总经理。3.6.3考核方式与权重（不含高管层级）职位层级考核方式及权重KPIKCI加分/扣分向上绩效平行绩效B层20%70%10%范围：土 20C层10%70%20%范围：土 20D/E层10%70%20%范围：土 20364绩效考核结果提交时间层次类别考核工具考核内容负责部门/责任人考核结果提交时间副总级、总监公司年度绩效考核表KPI绩效管理委员会次年首月25日前(A层级)KCI经理级经理级季度绩效考核表KPI分管总监次季度首月15日前(B
14、层级)KCI行政人事部员工级C、D、E层级KPI部门经理次月10日前（C/D/E 级）月度绩效考核表KCI行政人事部3.6.5绩效考核成绩与绩效等级对应关系考核等级-优秀一合格普通较差不合格等级代号SABCDE考核分数(MM 120120 M100100 M9090 M8080 M 60M 60绩效考核系数1.41.21M/100M/1000366绩效考核成绩与绩效等级的正态分布：各级考核者应注意对绩效考核成绩和绩效等级进行把握，确保绩 效考核成绩和绩效等级呈现为“两头小，中间大”的正态分布状态。当上下级业绩完全不对称时(分管领导的业绩分数很低，而所有的部门业绩分数都很高；或部门的业绩分数很低，而员工的业绩分数都很高)，将启动强制正态分布，按绩效得分高低将超岀人数自动降为下一绩效等级。考核等级卓越优秀合格普通较差不合格等级代号SABCDE绩效比例0%-10%20%-30%30%-40%10%-25%10%-20%0%-5%
