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1、成本“集束型”管理模式的创建与实施纯梁采油厂现有职工3900余人，地跨淄博、滨州、东营3个地市的5个县（区），管理着纯化、梁家楼、乔庄、小营、大芦湖、高青、正理庄、金家等8个油田和花沟气田，油藏类型复杂，多层系、小段块，总计含油面积195.5 Km2,地质储量19384万吨，采收率25.3%；累计采油3121.3449万吨；可采储量采出程度65.57%，综合含水81.9.油田开发已进入高含水开发阶段，后备资源严重不足，油田开发“三高一低”（即采出程度高、剩余采油速度高、综合含水高、储采比低）矛盾进一步加剧，吨油成本居高不下，生产管理难度越来越大。近年来，采油厂深化改革，不断完善经营机制，全面提
2、高了采油厂的经营管理水平，取得了较好的经济效益。一、选题依据近几年，我们在成本管理上采用的是“矩阵”管理模式，即采油厂成立项目组，横向上对成本分线条管理；纵向上给三级单位下达任务成本进行分块管理，条块结合，形成矩阵。这种模式的优点在于有利于对单个成本项目进行管理。当前，采油厂设立成本项目组17个，管理着采油厂近3亿元的成本，其中除青苗赔偿费、水资源费、矿区维修费、环保费、社区采暖费等五个费用比较单一的项目组外，其余项目组之间都存在着些许联系，费用控制上形成了此消彼长的关系，通过调查，这些存在着交叉的成本大约在6000万左右，占到了总项目成本的1/5。这种情况使原来“矩阵管理”暴露了缺陷，独立单
3、一的项目管理方法已经很难发挥成本的最大效用。针对这种情况，我们在充分研究了如何处理好生产经营过程中产量与成本、投资与成本、专业管理与综合管理、产液结构与产量结构、综合治理与产量的关系的基础上，探索实施了“集束型”管理模式，加强成本管理，实现效益最大化。二、“集束型“管理的基本概念及控制原理“集束型”管理从概念上讲，就是在实现成本效益最大基础上，对采油厂内数量较多、类型相对独立的成本项目组，进行深层次剖析分解，找出项目组间能够相互产生影响、形成交叉的潜在效益较大的控制节点，对其进行统一协调、集中控制，促使这些节点成本互为置用，以此在采油厂总体效益上建立一种新的平衡。其控制原理基于位级成本管理，根
4、据成本所处位置和层级的差异，进行成本有效配置。也就是要立足于更高层次，以高位成本为控制核心，在保证高位成本得到有效控制的前提下，对低位成本进行科学合理调控，以低位成本影响高位成本，进而实现总成本优化目的。三、“集束型”管理的内涵所谓“集束型”管理，就是以发挥成本的最大效用为出发点，在对成本项目实行“矩阵”管理的基础上，把关系密切、可以互为置用的项目有机结合，扭到一块实行“集束”管理，促使该部分项目组在效益上找到集中点，充分发挥它们在成本管理中的作用，进而实现成本效用最大化，达到“112”的效果。 四、“集束型”管理模式的运作（一）项目组的划分及特点分析1、项目组的划分（见附1）（1）电费项目组
5、。主要包括电力总公司提供的电费。（2）材料费项目组。主要包括列入采油厂成本的所有材料费用。（3）设备修理费项目组。主要包括各类车辆、动力设备、焊接与切割设备、发电机修理费、工程和施工机械、注水泵、输油泵、混输泵等设备的维修费用。（4）外雇运费项目组。包括列入采油厂成本的所有运费，主要有井下作业公司运费、华宇公司运费和采油厂之外的其它单位的运费（不含倒油费）。成本分解到各三级单位。（5）青赔费项目组。主要包括青赔费、处理油地关系费等按规定列入采油厂成本的所有工农关系费用，包括列入采油厂成本的道路和桥涵的维修费用。（6）水费、水资源费项目组。主要包括上交地方政府管理部门的水资源费和支付供水公司、社
6、区管理中心的水费。（7）矿区维修费项目组。主要包括采油厂矿区范围内的各种维修费用。（8）油气设施维修费项目组。主要包括油、气、水井管线和供电设施的维修费用以及计量站、注水站、输油站、拉油点的流程改造费用。（9）油、水井措施作业费项目组。控制内容为列入厂控单列成本的所有油、水井措施作业费用，主要包括以下项目：井下作业公司的措施井压裂、酸化等劳务费；测井公司的措施井射孔费；作业大队施工的措施井作业劳务费（含井次费用、工程劳务费和主要材料费）；采油院等单位的措施服务费用；不能进投资的探井、侧钻井费用；以及油、水井大修费。（10）维护作业费项目组。主要包括作业大队施工的所有油、水井维护作业费用。成本分
7、解到各采油单位。（11）科研经费项目组。主要包括经采油厂立项批准由成本列支的科研项目费用及新技术推广费用。（12）三防药剂费项目组。主要包括采油厂油气生产单位、油气集输系统需要的破乳剂、絮凝剂、阻垢剂、缓蚀剂、杀菌剂、除氧剂和清洗剂等所有药剂费用。成本分解到各三级单位。（13）单井倒油综合治理项目组。主要包括单井拉油所需运输费用和拉油点的流程设施改造费用。（14）频繁检泵井治理项目组。主要包括采油厂年作业三次以上的油井治理费用。（15）社区采暖费项目组。主要包括支付给各社区的住宅及工业区的采暖费用。（16）车辆租赁费项目组。主要包括需支付给采油厂以外单位的公务用车租赁费用。（17）主材外委修复
8、费项目组。指油管、抽油杆等主要材料的外修费，包括作业公司及其它厂外单位的油管、抽油杆修理费。2、特点分析上述17个项目组在以往“矩阵”管理过程中表现出以下两个特点：（1）有利于对单个项目组进行管理。这是“矩阵”管理的主要优点。每个项目组各自承包采油厂一块成本费用，由相关厂领导担任项目经理，相关科室作为责任科室，负责相关项目成本的管理，三级单位负责本单位的成本管理，形成“纵向到底、横向到边”的成本管理矩阵。在成本矩阵中，各项目组可以独立安排预算、制定相关制度和措施，确保自己项目组成本不超。（2）相互独立，各自为用，缺乏协作意识。采油厂的生产经营是由所有环节共同组成的，是一个相互协作共同实现的过程
9、。“矩阵”管理强调的是单元独立，这就形成了项目组都在纷纷争取有利于自己的政策、实施有利于自己的措施。从而造成了重视局部利益、忽视采油厂整体效益的不良局面。（二）实施“集束”管理的可行性1、项目组在成本费用上存在交叉现象。采油厂部分工作量是由几个项目组共同完成的，工作量所需的成本不能只进入一个项目组，而是同时进入了几个项目组。这种重复进入造成了项目组之间相互推诿，形成了管理上的盲区。对于盲区需要集中管理，这正是“集束”管理能够解决的。2、在项目组之间可以找到效益结合点。有些项目组承包的指标互不牵扯，表面上看不存在多少联系，但深入一步便会发现，它们在综合效益上是有帐可算的。一个项目组多做一些工作，
10、多花一点钱，有助于其他一个甚至几个项目组节约更多的成本。这就需要做好项目组之间的协调工作，鼓励个别项目组做出“奉献”，这也是“集束”管理能够解决的。（三）“集束”标志物的选择（见表一）“集束”标志物选择表（表一）项目组名称设备修理费单井倒油综合治理外雇运费“三防”药剂费主材外委修复费作业费科研费电费作业费材料费外雇运费频繁检泵井综合治理费注：1、“ ”表示效益结合标志物。2、“ ”表示费用交叉标志物。在实施过程中，我们对项目组中利于进行“集束”管理的点进行了仔细查找，把每个点称做为一个标志物，具体划分如下：1、电费项目组与其他项目组在“效益结合”上的标志物。（1）发电机维修是电费项目组和设备修
11、理费项目组的标志物。设备修理费中包含发电机维修费，增加部分发电机维修费用，提高发电机利用率，通过多发电，来节约采油厂总电费。（2）电加热棒费用是单井倒油综合治理项目组和电费项目组的标志物。从单井倒油综合治理项目组中增加部分费用对单井倒油进行流程改造，减少单井拉油点，从而减少大功率的电加热棒的使用，节约采油厂总电费。2、作业费（包含措施作业、维护作业）项目组与其他项目组在“效益结合”上的标志物。（1）热洗费用是外雇运费项目组和作业费项目组的标志物。在实际生产中，适当增加油井热洗次数，可以起到很好的防蜡效果，由此延长油井免修期，减少作业次数，从而降低作业费用。（2）清防蜡剂费用是“三防”药剂费项目
12、组和作业费项目组的标志物。适当增加清防蜡剂费用，尽量制定合理的加药周期，能够有效地防止油管杆结蜡，减少作业次数，降低作业费用。3、材料费项目组与其他项目组的标志物。（1）主材外委修复费项目组和材料费项目组之间存在“效益结合”上的标志物。这其实挖潜增效的另一种形式，对油管杆、泵等主要耗材进行修复使用，可以降低新材料的使用量，由此节约材料费。（2）作业费（包含措施作业、维护作业）项目组和材料费项目组之间存在“费用交叉”上的标志物。新油管杆等主要井下材料在计入费用时，既进作业费，又进材料费，致使成本费用重复计入，导致了项目组之间责任不清，相互推诿情况的发生。4、单井倒油综合治理项目组与外雇运费项目组
13、之间存在“效益结合”上的标志物。适当增加单井倒油综合治理费用，对单井拉油点进行改造，减少单井倒油次数，降低外雇运费。5、科研费项目组与频繁检泵井治理项目组之间存在“效益结合”上的标志物。采用新工艺、新技术对频繁作业井进行治理，延长检泵周期，减少作业次数，降低频繁检泵井治理费用。（四）“矩阵加集束”机制的考核1、成立项目管理运行考核领导小组组 长：荣启宏副组长：扈胜信 王心照 李召水 焦 臻 李鲁平 王志刚 李道轩 吴致斌 徐 亮 王子刚 宋建勇 刘瑞卿 胡业文 王方亮 王子明 张文明 牛保顺 范海鹰 赵淑霞成员由经营（合同）管理科、计划科、注采科、生产办、纪委监察科、审计科、财务资产管理中心等
14、部门负责人组成。主要负责对各项目运行情况的调研、分析、解剖，并针对运行中出现的问题向领导小组提出改进意见。2、建立项目运行情况分析制度在采油厂每月召开的经济运行情况分析汇报会上，由各项目组长向采油厂汇报项目运行情况及实施的措施。经营（合同）管理科要建立成本管理项目组运行情况台帐，计划科、注采科、集输科建立生产项目组运行情况台帐。3、各管理项目组实行风险抵押金制度项目组长根据项目的实际需要在采油厂内部自主选聘项目管理人员，成立项目组，并报采油厂备案。电费项目组、油水井措施作业费项目组、维护作业费项目组等3个成本指标多、控制难度大的项目组各交纳风险抵押金5万元，其他成本项目组和生产项目组各交纳风险
15、抵押金2万元。4、有关规定（1）项目经理根据项目实际需要，在采油厂内部自主选聘项目管理人员，并尽可能吸纳项目前期方案的主要编制单位或人员成立项目组。（2）各项目组应根据本项目组承包的指标，编制全年计划，并按月或按日合理分解指标，做到常算账，算细账，做到心中有数。（3）各项目组要结合本项目组成本特点，制定符合本项目组实际的切实可行的管理控制办法，明确费用使用范围、运作办法和管理控制措施，严格运作程序，加强过程管理监控。（4）各项目组可在项目控制范围内，本着降本增效的原则，调节使用项目资金用于技术改造。（5）加强对成本、投资项目运行情况的监察审计，采油厂每季度对成本项目和投资项目运行情况审计一次，同时项目组要填写建设工程项目监察情况登记表和成本资金、计划投资项目资金监察情况反馈卡，向厂纪委通报资金运作情况。（6）项目组长要认真履行一岗双责，在抓好项目组业务工作的同时，抓好党风廉政建设。厂长与各项目组长、项目组长与有关部门分别签定廉政责任书，各责任部门分别与施工单位签定廉政协议书，一级对一级负责。（7）各单位要按照采油厂的统一部署，结合本单位的生产经营实际，制定相应的管理措施，落实管理责任，以确保采油厂全年生产经营目标的实现。（
