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1、Chapter 3绩效之痛“管理上市”之绩效剑Performance Management：A Double-edged Sword第三章绩效之痛本章带给您的思考导致企业绩效管理走向困境的因素有哪些？为了走出绩效困境，企业可以从哪些方面进行分析？未来的绩效管理走向何方？绩效管理系统涉及企业的哪些内容？帮助企业成功地推行绩效管理有哪些要素？家族企业如何进行绩效管理？如何理解绩效沟通是绩效管理的本质与核心？为什么说沟通在绩效管理过程中无处不在？绩效沟通过程中应注意什么？第一节 绩效尴尬之由山雨欲来风满楼转眼绩效管理已实施了一年有余，绩效管理非但没能达到预期的效果，反而使集团上下怨声载道。聂董近来也
2、听到了各部门对绩效管理的不满，于是找来沈立新了解情况。“绩效管理实在没法再推行下去，各部门都不予配合，绩效考核正在走向形式化。”沈立新也是满肚子委屈。“怎么回事呢？”聂董问道。“每次考核时，各部门经理都以没时间为借口，搪塞绩效考核的各项工作；或者就是在最后规定时间随便填一下考核表，然后匆匆交上来，这根本达不到考核的效果。”沈立新解释道。“你可以给各部门进行解释啊，让他们明白这也是他们的职责所在。”“我解释了，可是他们根本就不听，要么以忙为借口，要么就说考核与他们无关，实在不行就走过场，根本达不到考核的真正目的。”沈立新叹道。“那就找个时间将各部门经理集中起来进行一次培训，让他们能够正确对待。我
3、到时根据情况决定是否列席会议。”聂董说道。沈立新后来曾计划组织对各部门的集中培训，后因各部门时间难以协调而不了了之。不久，聂琪也向聂董抱怨吴锦锦对其一直有意见，现在借考核打压自己，而照顾吴锦锦的嫡系吴锦华。当聂董找吴锦锦了解此事时，吴锦锦反映：聂琪一直就对吴锦锦的命令执行不到位，总喜欢由着自己的小性子办事。有几次考核，聂琪都对其部门的一位员工进行打击，就因为那位员工曾经给聂琪提出过反面建议，使得聂琪一直记恨在心，在平常的工作处处设限，然后在考核的时候进行打压。这位员工因是吴锦锦的老乡，故向吴锦锦倾诉，而聂琪则认为这位员工在打小报告，更是百般刁难。吴锦锦对聂琪的考核完全是出于实情，没有半点刻意为
4、难的意思。而行政部因为工作表现优秀，所以考核结果也良好，这是正常的，并没有主观上的关照。* 众 说 纷 纭 *中国民营企业在实施绩效管理的过程中，常常会遇到哪些问题与困惑？聂董还来不及探明事情的真相，又到考核时间了，集团上下一时风吹草动。危机重重年中会议上，各部门争论得不可开交。“又要考核了，我没法进行下去。我们部门员工普遍抵制考核，认为这是集团借考核之名，而少发、克扣员工的奖金。”李国谦抱怨道。“怎么会是为了克扣奖金呢？实施绩效管理，实行绩效考核，是为了使员工的付出与报酬成正比。对于考核不好或不合格的员工，奖金当然少啊。再说了，这些考核指标也是经过你们确认的，现在怎么又有意见呢？”吴锦锦感到
5、不解。“是啊，在设定这些指标时，我都征求了各部门的意见，并与各部门的经理都进行了确认。”沈立新补充道。“我们对考核指标没有意见，可是大家认为绩效目标定得太高，无法完成。当初我也反映过这个问题，可是吴总说目标没问题，完全可以达到。”李国谦看了看聂董，然后说道：“而从实际来看，目标的确是定高了。而现在却以目标完成的实际情况进行考核，这好像不公平吧。如果目标定的合适，现在考核得C本来可以得A，至少也可以得B，结果是本来可以拿1000元的奖金，现在却只能得到800，甚至更少，大伙能没意见吗？”“目标太高？各部门的目标是根据集团的年度目标层层分解的，难道你认为集团的年度目标设定的不科学？但据我了解，有些
6、部门就完成的较好，比如说人力资源部和行政部。目标没完成，我希望多从自身找原因。”吴锦锦不满地说道。“话又说回来，即使没有完成目标，考核没有达标，但我们也同样为集团创造了利润，总该得到相应的奖金吧，可是却不是这样。而像人力资源部、行政部等部门，并不直接创造利润，就因为考核达标，分到的奖金却比我们还多，我们认为不合理，也想不通啊。我们部门的员工积极性受到很大打击，现在人心涣散。”李国谦并不服气。“考核的标准可不是按照是否给公司带来直接利润，”沈立新反驳道：“术业有专攻！销售部的职责就是将产品销售出去，给公司带来利润和回报，而人力资源部的职责则是负责全集团人事管理与人事事务。我们部门目标完成的理想，
7、考核当然理想啊，奖金获得的多一点也是正常的。”“我认为考核不公平，有人凭借考核的名义，打击报复异己，而照顾自己的嫡系和关系比较好的人。”聂琪一边说着，一边将眼光射向吴锦锦。吴锦锦正要反唇相讥，聂董马上打断了她，“现在先不要讨论谁是谁非，而是要找出问题的症结在那里，让其他部门先发表意见。”吴锦锦这才悻悻地闷声不响。“考核太占用时间了，”何强站了出来：“考核本来就是人力资源部门的事情，非得摊到我们的头上，本来工作时间就紧，哪还有时间去搞考核啊。”“是啊，考核又不是我们的职责，为什么要由我们来做？”采购部经理李勇也附和道：“考核又得罪人，每次考核的时候，感觉自己与下属就像敌我双方一样。特别是那些考核
8、不达标的员工，对我满肚子的意见。”“考核怎么完全成了人力资源部的职责？各部门的工作情况只有你们部门经理才最了解，当然是由你们对下属进行考核，这也是你们的职责之一，这属于对下属的监督与评价职责。如果人力资源部负责各部门的考核工作，你们会服气吗？”沈立新辩解道。“为什么考核要设定优秀员工的比例，A等不超过5%，B等不超过10%？”生产部经理汪建军也不甘落后，“我认为我们部门的每位员工都很优秀，工作表现都非常良好，你现在设定这个比例，你让我怎么考核。如果将甲评为A等，乙有意见，因为乙和甲一样优秀啊，可名额有限。这样一来，被评为B等的对被评为A等的有意见，更不用说被评为C等、D等和E等的了。员工们在抱
9、怨考核不公平的同时，也埋怨我，说我不能一视同仁，我很难一碗水端平啊。”“设置优秀员工比例的目的就是要防止各部门不根据实际情况进行考核，要不然每位主管都不想得罪下属，其结果必然是人人都是优秀，可事实却完全不是这么回事。”沈立新说道。“我不同意你的说法。”李勇反驳道：“优秀员工多怎么就变成了考核不真实了？难道考核的目的是防止出现太多的优秀员工？凭什么就说每个部门只有5%的优秀员工？”“请你不要歪曲我的意思，我并没有说每个部门只有5%的优秀员工，考核也不是为了限制优秀员工的数量，而是鼓励出现更多的优秀员工。”沈立新解释道：“我刚才说了，设置优秀比例的目的是因为不是每位员工都能达到A等标准，只有极少数
10、人才能达到，有时甚至没有。这个比例也不是我随便定出来的，而是人力资源专家在经历了多年的实践总结及验证的基础上得出的。”* 众 说 纷 纭 *华立集团所遇到的问题，在您所在的企业是否也出现过？“为什么后勤等服务部门每次考核分数都很高，而像我们销售部得分总是这么低？”李国谦显得非常激动：“我想问一下，集团继续存在的理由是什么？是因为管理做得有多么好？是因为服务有多么完善？还是因为账做得多么漂亮？我想都不是，集团存在的唯一理由就是要能盈利，而谁为集团创造利润？当然是我们销售部，没有销售部，没有利润产生，后勤做得再好，也没有存在的价值。可为什么服务部门的奖金会比创造利润的部门的奖金更高？这不能不让人寒
11、心。”“有一点我比较同意李经理的观点，集团只有在获得利润的前提下，才能继续生存。”汪建军作了一下说明，“但并不仅有销售部为集团创造利润，生产部也同样创造着利润。只有产品被生产出来，才能通过销售实现赢利。可为什么生产部的考核不如人力资源部，是不是因为人力资源部负责考核，就偏向他们？”“我不知道对我们部门的考核有没有考虑实际情况？”客服部经理陈薇也开始发难，“销售部有些员工为了考核结果，只追求短期成绩，而不顾长远利益。我现在接到不少客户的投诉，反映的是销售部前段时期的一些员工采取欺骗的手段，让他们上当。按照正常的投诉比例，我们完全可以及时处理每一件投诉。可是现在投诉比例突然增大，我们的人手却没有相
12、应地增加，使得投诉事件的处理速度及质量出现了下降。可是在对客服部考核的时候却不去了解这些情况，只是按结果进行考核。我认为不公平。”面对大家的不满与抱怨，聂董一时还不知道该如何去应对。聂董没有料到精心设计的绩效管理，却落到了如今的这个地步。这究竟是怎么了？聂董突然感到一阵眩晕，脑海里一片空白。聂董知道会议没法再继续开下去，于是只能匆匆地宣布结束了会议。晚上聂董躺在床上，窗外一片寂静。聂董不由在脑海里又浮现了当天会议的场景：李国谦的不满，沈立新的委屈，聂琪与吴锦锦的矛盾虽然现在还不知道是什么原因造成目前的局面，但可以肯定的是，集团的绩效管理体系已与当初的设想相去甚远。大约一周以后，李国谦再次找到聂
13、董抱怨：“我们部门现在有五位员工集体辞职，就是因为他们对绩效考核感到不满。再这样下去，我也没法干下去了。每次员工辞职，都会带走一部分客户，何况这次是五位员工一起辞职。这次对销售部的影响非常大，现在部门上下人心惶惶，一部分员工在观望，一部分员工也打算效法，如果再不解决此事，我想今年集团真的会陷入考核危机中。”危机四伏的绩效考核管理体系，已处于失败的边缘了。华东区事件正所谓“福无双至，祸不单行”。正当聂董在感到不知所措时，却发生了一件让聂董更加震惊的事情。李国谦向聂董报告，华东区出现了大幅度亏损。聂董感到难以置信，一向业绩优秀的华东区怎么会突然陷入大幅度的亏损境地。为了弄清事情的真相，聂董决定向销
14、售部华东区派驻由集团审计、法律等部门组成的稽查小组。经过多方的调查取证，这起事件终于真相大白，华东区的销售主管黄泰在这起事件中负有不可推卸的责任。原来，华东区出现大幅度亏损早在一年之前就埋下了种子。前年华东区的销售增长率放缓，使黄泰感受到了来自集团的压力。为了使华东区的销售业绩迅速得到提升，黄泰决定运用一切手段来达到集团下达的销售目标，这包括：加大对客户的开拓力度，不断通过送礼、请客户吃喝玩乐等非正常手段来维持老客户，开拓新客户；允许有购买意向但暂时资金周转困难的客户先提货、后付款；在未对新客户进行信用评估时即给予赊销货物。通过强大的公关活动及赊销政策，华东区的销售在短期内迅速得到提升，但随着
15、而来的是华东区的销售费用的大幅增加，应收账款也越来越多。* 众 说 纷 纭 *您怎么看待华东区事件？一旦到了期末考核，黄泰通过掩盖销售回款率、虚报利润的方式，让华东区的销售业绩表面看起来非常优秀。但是一年下来，华东区的应收账款却也累积到一个非常大的数额，而且随着一些信用差、管理不善的客户无法还清货款，此时产生了大量的死账，终于爆发了华东区事件。聂董不明白：绩效管理究竟是怎么了？鹰腾点评华立的绩效困境绩效管理在华立集团实施以来，它所得到的争议是远大于掌声的，甚至连主导绩效管理的人力资源部也感受到了失败的巨大压力。表面上看来，华立集团的绩效管理体系不应该、也不可能走到目前濒临失败的境地，因为它是建立在全方位的、长达数月的调研、访谈、分析之上，它借鉴其他企业的成功经验，并得到华立集团包括聂董在内的高层的认可，同时也为中层管理人员所接受。但是，为何曾经轰轰烈烈的绩效管理却似乎在执行过程中完全变了味呢？各部门失去了绩效管理工作的信心，通常是以工作忙为借口匆匆走过场，使绩效管理形式化，有些部门甚至认为绩效管理成为了少数人争权夺利、排斥和打压异己的工具。首先让我们来看看各部门对绩效管理的反应和态度： 销售部：绩效目标定得太高，使得销售部员工的奖金拿少了，另外，对资源服务部门拿到比销售部奖金多的情况难以接受，从而开始质疑、
