战略管理复习提纲

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1、第一章竞争优势与企业战略：企业的竞争优势是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中， 所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造超额利润或获取高 于所在行业平均盈利水平的资源和能力。战略：企业的竞争优势不是天生的，而是企业在适应和利用环境过程中通过一系列重 大、长期和根本性的决策和行动创造的。战略管理学者明兹伯格提出的5个“P”界定战略1. 计划（plan）：长期计划的企业战略的特点：战略是企业是事前决策，是预订的行为， 战略一旦确定就必须严格实施。2. 模式（pattern）一个企业的行为模式在相当程度上决定了企业未来的战略选择3. 定位（position

2、）有利于处理好动态环境下的战略承诺、决策和行动的关系，也有利于 处理好战略一致性和创造性的关系4. 愿景/期望（perspective）5. 计谋（ploy）*基于定位之下的改变，变化是一种常态。企业战略的定义：企业在适应和利用环境变化的过程中为建立、保持和发挥竞争优势而采 取的一系列长期、整体和重大的决策和行动。产业组织模式1. 产业组织模型（I/O模型）：企业获利的高低是由企业外部因素决定的。2. 以资源为基础的模型：企业获利的高低由企业内部因素决定的。企业盈利水平的高低 不仅受其所在行业平均水平收益率的影响，更是取决于企业所拥有的资源和能力的又 是大小。企业战略管理的层次模型1. 公司级

3、战略：核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理，主要目的是投资收益 率的最大化。2. 经营级战略：核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根 据上述选择构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。主要目的是市场占有率 和利润最大化。3. 职能级战略：企业内部职能部门所制定的战略，其母的是提高职能活动的有效性和效 率。企业战略管理者包括：董事会（最高决策机构）、高层管理者（职业化管理团队）、中层管 理者（专门负责职能部门、产品或者市场经营单位的管理者）、专业人士或团队。问题1. 如何理解企业战略与建立和发挥竞争优势的关系在环境变化越来越快的情况下，企业竞争优势的建立和发挥不

4、仅取决于战略承诺的坚定 性和战略决策的科学性，而且还取决于企业战略实施过程中执行力和创新性，取决于企 业的动态互动中的迅速和突然性2. 产业组织模式和资源基础模式的区别与联系是什么？区别：I/O模型：建议企业能否取得高回报很大程度上是由企业的外部环境决定的.I/O模 型主要关注产业结构或外部环境的吸引程度，而不是企业内部 特点.资源基础的模型：强调任何企业的超过平均水准的回报很大程度上是由企业内部特点 决定的。以资源为基础的模型强调发展和保持竞争对手很难取得的、有价值的资源与能力. 联系：都是以追求企业投资收益最大化为经营目标；都是根据企业自身情况出发而制定的模式。3. 企业战略不同层次的主要

5、内容是什么？相互间的关系如何？企业战略不同层次的主要内容：公司级战略、经营级战略、职能级战略。 关系：4. 企业战略管理者包括哪些群体，他们在战略管理过程中起怎样的作用？董事会：企业的最高决策，董事会有责任提出企业的战略意图和宗旨，批准企业战略管 理者为实现企业战略意图和宗旨而制定的企业战略，决议与企业战略实施相关的高层管 理者任免、重大投资和融资的事项高层管理者：根据企业战略意图、宗旨和董事会的具体要求，向董事会提出企业战略， 并且在董事会批准后负责企业战略的实施。在战略实施过程中，高层管理者还需要提出 年度计划、预算以及重大投资和融资方案等，并在董事会批准后执行中层管理者：在企业战略制定的

6、过程中，他们可以对企业内外部环境分析、各种战略选 择的形成和最终战略的抉择做出重要的贡献。在企业战略实施过程中，将配角转为主角， 战略实施的有效性和效率在很大程度上取决于企业中层管理者对企业战略的理解和支 持专业团队：具有良好的专业知识、掌握行业数据库以及相对比较宽阔的视野，容易在战 略态势分析和战略制定过程中保持相对客观的立场第二章外部环境的构成：第一层次是企业的一般外部环境或者宏观环境，主要包括影响企业战略选择的政治与 法律、经济、社会文化、技术、人口等五大方面的各种因素。 第二层次是企业的市场与行业环境或者任务环境，主要包括市场相关因素，如顾客诉 求、消费方式、目标市场、商业模式、行业相

7、关因素等。 第三层次是竞争环境，主要包括企业竞争对手的战略选择，行为模式和经营实力。一般外部环境分析：5个政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境人口环境：包括居民的性别结构、年龄结构、文化水平、区域分布、民族结构、收入状况 以及居民在工作、消费、闲暇方式上的选择。会导致企业劳动力成本、生产方式等方面的 变化，从而影响企业的战略选择。五力模型它可以帮助企业战略管理者在3个方面提高战略决策水平：预测现有行业盈利的潜力， 决定继续从事还是退出这个行业;分析一个新的行业，并且决定如何进入这一行业；分 析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞 争结构提高企

8、业的盈利水平。行业竞争结构分析的五种力量模型：潜在进入者的威胁：构成的进入障碍的主要因素：规模经济、产品差异、初始资本投入、 顾客转换供应商的成本、进入分销渠道的难度、规模效益之外的其他成本不对称、政府政 策和专利。供应商讨价的能力：供应商所处行业集中度高、供应商的产品没有替代产品、顾客对供应 商不重要、供应商的产品对客户非常重要、供应商的产品有差异、所供应的产品转换成本 高、供应商容易前向一体化。顾客讨价还价的能力：顾客所处行业集中度高、顾客所购买的产品没有差异性、顾客没有 转移产品的成本、顾客行业的利润率很低、顾客容易进行后向联合、产品的质量不太重要、 顾客掌握供应商的全部信息。替代产品的

9、威胁：评价替代产品的关键因素：产品具有改进价格或效益因此平衡现有产业 的产品。行业内竞争特点：内部有大量实力相当的竞争者、行业增长缓慢、固定成本高、库存成本 高、产品差异小、产能跨越式增长、竞争者经营的目的多样、退出成本高。问题：1. 外部环境由哪些内容构成？它们之间的关系是怎样的？第一层次是企业的一般外部环境或者宏观环境，主要包括影响企业战略选择的政治与 法律、经济、社会文化、技术、人口 第二层次是企业的市场与行业环境或者任务环境，主要包括市场相关因素，如顾客诉 求、消费方式、目标市场、商业模式、行业相关因素第三层次是竞争环境，主要包括企业竞争对手的战略选择、行为模式和经营实力 它们之间的关

10、系：1、各个层次间互动2、各个因素共同演进2. 什么是五力分析模型？（上述）第三章进行资源分析的程序与重点包括以下几个方面（简述）（1）资源的数量和质量：在条件相同的情况下，一个企业拥有和可获得整合的资源数量 越多，资源质量越高，那么这个企业的竞争优势就会越大，战略的可选择性就越广。（2）资源的分布：一个竞争对手的资源分布比另一个竞争对手的更合理，那么这个企业 的资源优势就更大。（3）资源的稀缺性：一个企业所拥有的资源越是稀缺，那么这个企业的资源优势就越大（4）资源获取的难度：在相同条件下，越是难以获取的资源越有可能成为企业可持续优 势的来源。（5）资源的可转移性：如果资源优势的可转移性很弱，

11、那么企业在实施跨行业或者跨市 场决策的时候就越需要谨慎。有形资源和无形资源（图表）有 形 资 源财务资源企业的资产负债状况 企业内部产生现金流状况组织资源企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统或者组织惯例等实物资源企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平；人力资源企业员工的数量以及素质、知识和能力结构无 形 资 源技术资源企业的专利、商标、版权和商业秘密关系资源企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利益团体的关系声誉资源品牌和企业的声誉能力分析：企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能。企业的能力是 企业在利用和整合资源的过程中，通过实践、学习、积累而形成，也是企业内部通

12、过收集、 传播和共享而增强的。（综合能力、整合能力、学习和创新能力）独特的竞争优势1. 竞争优势的稀缺性和独特性2. 竞争优势的价值创造能力：价值创造力取决于企业所在的行业取决于企业的目标 市场取决于企业的商业模式可持续竞争优势1. 竞争优势的学习和模仿成本2. 竞争优势的不可替代SWOT模型分析在完成企业外部和内部环境分析后，企业战略管理者需要对整个战略态势的分析进行 总结、比较和匹配，并且在这个过程中激发和形成若干可选择的战略SStrength 优势 WWeakness 劣势 OOpportunity 机会 TThreat 威胁-SO战略一利用优势抓住机会的战略选择-ST战略一发挥优势减少

13、威胁的战略选择-WO战略一利用机会克服劣势的战略选择-WT战略一避免劣势受到威胁打击的战略选择内部环境 内部环境外部环境、优势 strengths劣势 weaknesses机会 opportunities3.SO战略WO战略威胁 threats1ST战略WT战略问题1.如果企业在价值创造最大的环节上具有独特竞争优势，当企业面临目标市场扩大机遇时 就最有可能发挥自己的独特优势去扩大市场和提高价格。同样，如果企业面临外部环境 的威胁，尤其是市场竞争激烈的时候，企业可以通过发挥自己的独特竞争优势避免受到 打击。2.怎样理解企业竞争优势的独特性？企业竞争优势的独特性主要源于能够发现了独特的顾客诉求，选

14、择了独特的目标市场， 创造了匹配的价值活动组合（商业模式）、拥有或者能够整合有效运行上述独特商业 模式所需要的资源和能力。3.什么是企业核心专长？什么情况下核心专长会变成核心障碍？企业的核心专长实际上就是企业的目标市场、竞争定位或者商业模式与其所具有的资源、 能力优势的匹配，而且这种匹配具有很高的价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性。强调在企业大幅度调整目标市场、市场定位、商业模式，甚至自己主业的时候，核心专 长也可能变成核心障碍，因为企业在建立核心专长过程中也同时形成了整个组织的刚性 和惯性第四章战略意图、宗旨和目标宗旨陈述的核心内容：1. 企业的经营目的一一市场、股东、员工2. 企业的经

15、营范围一一业务和市场经营范围3. 企业的经营方式一一用什么方法和别人区别开4. 需要建立和强化竞争优势的关键领域一一好领域和研发5. 企业对利益相关者的承偌一一资本市场利益相关者。产品市场利益相关者。组 织利益相关者。6. 企业的愿景一一希望实现的目标问题：1. 什么是利益相关者？简述企业主要的利益相关者？利益相关者能使企业获得资源输入和实现收益，企业存在和发展都需要得到利益相关团体 持续的支持。 资本市场利益相关者（股东或其他资金供应者）。 产品市场利益相关者（顾客、供应商、所在社区、工会等）。 组织利益相关者（企业的所有员工）。2. 论述企业宗旨陈述所包括的核心内容。 企业的经营目标。企业的经营范围（业务经营范围，市场经营范围）。企业的经营 方式。需要建立和强化竞争优势的领域。企业对相关利益团体的承诺。企业的 愿景第五章经营级战略成本领先战略是一种可以在广泛和狭窄两个市场上，通过建立和发挥成本优势，力求占据 成本领先位置的战略。（低成本。高收益）1. 顾客诉求的选择2. 建立成本优势的主要领域3. 价值创造活动组合的特