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1、咨询埃森哲管理顾问入模培训课程资料DOC知识培训项目 预备 操作案例 提炼知识 开发新产品知本增值Know ledge-space项目治理提高边际利润 内部人员、知识、服务项目整合时期重组服务增值B、治理顾咨询公司自身的治理1、 定期考核及定期剔除；2、 时刻保持最优良的人才；3、 Know ledgespace的支持；4、 充分的项目培训与项目治理；5、 熟练的辅导技术；C、治理顾咨询公司新品的开发查找区域性，行业性企业需求接触及了解企业探讨企业在该方面外包的可能衡量其重要性制定项目内容、服务规定研究该项目销售、推广调 整试销售埃森哲价值观（一）一、 工作上持有量变引起质变的理念，从大量开放
2、，制造性的假设、观点、论证中选择精华。二、 第一对工作，对团队进行奉献、支持，你的奉献和支持会即被同事们所看到，你就会得到最快，不消耗的回报！三、 假设自己什么也不明白，打开自己的心胸。四、 建设你自己的系统，整理你自己的系统，应用它！五、 Try is right!六、 积极反应你的同事。七、 用学习来投资自己，用学习竞争，治理自己的学习。八、 成功是设计出来的，杰出是精心设计出来的！埃森哲的核心企业文化否定突破突破的三个层面：一、 自我突破：1、重新认识自我，分析自我，设计自我。2、建立更高目标，驱动自我超越。3、系统整理学习，摸索的体系，形成自我贯穿的学习术背景，技术背景，心智体系。即海
3、量阅读，隔夜求知，重塑自我二、 技术突破：1、不断拓展知识深度、广度，进行技术积存。2、用项目治理，知识空间，知识转移的手法协助职员技术突破。3、运用成长治理建立共有平台，协助团队建设的突破。即对内成长治理，对外项目治理三、 服务突破：1、追求对客户的心理结构及物理结构的双重整合。2、对客户的系统进行贯穿和匹配。即追求适应模式及实态之间差距的改善咨 询 业A、 历史：时 间发 展 情 况1870-1920效率，规范流程，透亮的监督 泰勒1920-1960物本人本、人文治理咨询，家族企业，领导人物 福特1960-1970目标治理 德鲁克1970-1980因原有危机而导致的企业利润中的咨询题，财务
4、咨询1970超越日本/成本与现场/全球化1990BPR2000IT咨询（ERP、CRM）特点：1、需求造就咨询业态，进而形成趋势；2、新业态显现时刻益快（大多种服务八个月生命期）；3、与IT技术，资讯技术的结合。B、与企业操作的比较企 业咨 询 业优秀业绩改善实态为达生存及进展目的而必须具备的状态差距实态 改善打算权力大，可用行政命令变革权为小，只能靠共识、配合、文化时刻多，承诺尝试，摸索时刻少，必须迅速、系统人多，可大量调配资源人少,需依靠及借助许多资源作用于许多点着眼于系统，作用于敏锐点结论：咨询公司的优于企业A、 人与知识剥离知识空间（Know ledge-space）。B、 项目治理：
5、研解确技术辅导。C、 专门的辅导技术，操作逻辑性。一、咨询的类型A、 战略咨询B、 过程咨询C、 建议咨询D、 知识转移二、用咨询的角度明白得企业1、 治理在有限时刻内效益最大化。2、 大投入，快速突破盈亏平稳点的营销相对困难。3、 治理是有竞争导向的。4、 长期战略短期战略快速反应人力资源。5、 用内外部十四个战略来将企业分解化，模式化。6、 用设计利润、制度利润、沟通利润、实现利润、保证利润、险性利润增长能力等六种能力来明白得企业价值链。三、用咨询的手法进行治理1、设计方案（ ）规划。 （变革治理） （改善）2、诊断（ ）分工协作实施。3、改善、重组流程、制度（ ）打算分解、检核。4、人力
6、测评开始（ ）结构变革配合人力配置。5、治理实践（ ）多部分分不推进。治理整合埃森哲服务项目1、战略咨询 2、流程重组 3、架构及职能重组 4、人力资源规划 5、绩效治理 6、内部持股打算 7、企业文化系统建立 8、培训教育系统建立 9、总公司对分子公司的运程治理 10、客户关系治理服 务 流 程签 约 诊 断 诊断建议 建议讨论及改善整改方案A、B、C 确认可行性方案 方案实施细项讨论方案项目成立 实施细项打算 过程检核封 案 与其它工作接口顾咨询的技能A、 听、讲、读、写、讲逻辑性、层次、清晰、一语道破即海里阅读，隔夜求知，重塑自我B、 三类逻辑1、 形象逻辑图像摸索的？双性，日常体会的借
7、用。2、 形式逻辑推理。3、 思维逻辑C、 基埃森哲理系统论1、部分之和少于系统，局市与系统差不专门大；2、系统有其规律（十类系统）；3、系统是一个由输入、输出及运行机制认定的循环过程system 输入机制、规律要素 外 延 法 内 延 法 要素输出 不匹配性贯 穿系统的意义： 消耗变大消耗变小系统的贯穿（以凌云为例） 、 、 1、小众思维特点： 、 背后的缘故 、 、 、 、 、 2、企业内思维特点 、 背后的缘故 、 、 、 、 、 3、当局者的治理思维 、 背后的缘故 、 、 、 强人文化4、 指令驱动 不匹配性 核心人物 不匹配性 人力代潜治理提升 海尔 长虹 联想 邯纲 TCL清晰、
8、周密的指令，重检核发挥执行力，运用可推测，量化治理健全、引进、培养、进展人才的机制核心人物权变，作用于战略，也须有战术上的核心人物 凌云的冲突 凌云的冲突 凌云冲突特 点： 选用垂直式领导，发挥执行为，信息采取较易，过程易规范化治理内容较集中，易发挥规模效应，是规模效应与治理难度增加不迫切。与凌云的冲突： 1、与矩阵式的冲突；2、与业务开发、实施特有的信息不对称冲突；3、与业务，治理工作复杂性的冲突。信息类型的复杂化： 1、业务信息；2、投标相关信息；3、商务设制信息；4、施工信息；5、成本治理信息；6、预算信息；7、竞争对手信息；8、竞标目标信息；9、竞标过程信息；10、业务开发过程信息；1
9、1、工程治理信息；12、客户信息；13、新材料、新工艺、新技术信息；14、内部治理信息；15、公布反馈信息；导致信息采集复杂化，决策复杂化 与权力集中、决策集中 的冲突。打算、组织、和谐、领导、操纵工作的复杂化1、与强人文化的冲突 2、与凌云不匹配性系统的冲突系统的贯穿1、系统自始自终的一致性2、上下因果环节之间的和谐3、核心机制（思维）在各个层面的贯彻程序4、不同核心机制之间的和谐、贯穿、主次5、系统与竞争、自我改善之间的和谐、贯穿系统的不匹配性1、阻碍理清思路2、不易查觉3、蛮缠在一起，如不系统解决，则带来一种繁重的无力感，迟缓。1（要素排列）1、2、3、4、（一）脑图（min nap）2
10、核心概念（1）核心概念34（二）工作分析图（三）用途：找缘故，靠近真相。（四）结构图对方的意图是什么，何种目的，何种优劣势（十五个咨询题）对方如何看待及应用此方案（谈判、会议、接触）为了达成目的，我们应如何加大胜算，幸免出局，缺失对方会有哪些额外，苛刻或细化的要求，会预见乎我们意料的东西我们如何预先防止或有预备对方会有哪些 化、数据化的要求，会使合作近期或变复杂的要求我们如何预备化消吞新旧知识，体会的冲突大于整合资讯、体会、待业知识的内涵在变1. 自认为认识到真理，不愿进一步。2. 因？自封、不听、不学、不开放。3. 思索不？，切入眯不？、不能从全面的角度， 了解坏性去认识咨询题？原理 确定盲区、障碍 讲解研讨 确定到盲区的障碍战略：战略/
