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1、您会有效授权吗？导读：主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。现在一些企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。如何授权授权80%的工作通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20
2、%的工作即可。具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖征惩权、发展和培养部属等。其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权
3、只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。量其能，授其权根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。1、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。2、弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相
4、当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。3、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。4、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。授权的这四个阶段是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、3
5、阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。系统授权方式许多主管在授权时，通常拍拍下属的肩膀说：“工作交给你了，好好干。”没有明确的标准界定，缺乏系统的公司资源支持，往往使员工从授权之初的豪情万丈到无所适从，最后心灰意冷，结果自然与领导的期望值相差甚远。系统授权通常包括：1、明确授权确定：必须向受权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果，目标要尽可能量化，切实可行。实践表明：在授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部属参与目标制定；至于完成任务的方式、方法、步骤，则由部属自行决定。这样做可极大调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。
6、2、组织有效配合：授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，因此授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，这些条件哪些授权者可自己创造，哪些由主管局书面协调。这时需要主管向相关部门、人员下达授权通告，指导他们大力配合。3、传授工作秘诀：许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒和窍门，作为主管人员或许早已驾轻就熟，但授权者必须苦苦摸索。主管在授权时就需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的方法、程度、重点及关键环节、工作细节提示以及此项工作的最终目的等等。授权控制授权不是弃权，主管从此可以撒手不管了。授出权利不加以控制，轻则影
7、响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。1、目标控制A、要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标任务很大、周期很长，可把目标分解成几段，分别检查。B、建立定期报告制度，接受委派的员工必须定期向上级主管报告工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定轨道前进。2、态度支持对许多主管来说，授权不是能不能，而是肯不肯的问题。因此主管一定要摆正心态，让部属大胆去尝试，对部下的轻微错误抱有宽容态度。尽量不干涉下属的具体工作，让部属不再有授权就是控制的感觉，这是对部属最大的信任。3、奖惩措施A、当部属潜能得到发挥，业绩突飞猛进时，主管一定要
8、适时奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励，部属的工作得到助推，干劲就会更足。B、授权撤回，当下属行为已远远偏离原来轨道，甚至给公司造成了严重损失时，或部属能力太低，根本无法完成任务时，主管这时应立即停止授权，以免造成更大工作损失。授权评估授权总是在一定时间内生效，当任务结束后，要检讨授权是否已达成了预期效果；如果是，应当予以肯定和推广。如果没能达到预期效果，就应该进行检讨评估，查找授权中的不足。通常的评估手段有以下几种：1、被授权人的状态评估：如果在授权结束后，被授权人干劲倍增，精神饱满，毫无疑问，授权是成功的；如果被授权人愁眉不展，满怀懊恼时，授权就
9、有可能是不成功的；不过，需要对其中原因进行具体分析，斟情对待。A、受权人能力不足或对授权任务根本无意愿；B、受权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被连连授以重任而不堪负重；C、授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满。12、授权的结果评估：主要体现在两个方面，效率和业绩。二者都上升时，授权是富有成效的。二者都没有明显改观，甚至下降时，说明授权出了问题。3、授权者的自我评估：当授权者从繁杂的事务中脱离出来，开始考虑公司长远发展问题时，授权就有非凡的意义，如果授权者因此变得更加忙碌，部属的请示更多，处处需要灭火时，可以肯定的说，他还不懂如何有效的授权。需要指出的是，授权不是万能的灵丹妙药，它往往同企业的绩效评估、薪酬设计和晋升政策紧密相连的，其他制度的不配套，将会使授权效果大打折扣。因此，评估和实施授权要同企业制度系统结合，这样才能发挥出其应有的魔力。
