试论适应激烈市场竞争条件下的企业生产管理新趋势

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1、试论适应激烈市场竞争条件下的企业生产管理新趋势试论适应激烈市场竞争条件下的企业生产管理新趋势内容提要：随着社会主义市场经济体制的不断完善和经济的快速发展，我国已经告别了短缺经济，无 论是国有企业，还是民营企业都面临着管理如何适应市场的问题，研究企业生产管理符合市场经济规 律的问题，是企业生产战略调整的关键。关键词：生产价值/成本/质量/管理趋势党的十六届三中全会通过的关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定标志着中国经济进入一个新的快速发展时期，在推进企业产权制度改革的前提下，建立起企业适应市场的生产管理模式是十 分紧迫和问题。当今越来越多的企业发现年复一年的传统的企业生产管理方法和手段已经

2、不灵了，那 些导致企业往昔成功的做法在今天则成了企业失败的原因。过去的成功常使得一些企业故步自封，不 求创新，所以，当他们发现竞争者以一种新的方式进入自己的业务领域时，就显得相当被动。笔者通 过长期的深入的思考，以及大量的调查分析，发现优秀企业在其生产管理上确有它新的内涵。它是一 种符合市场规律，代表着 21世纪企业生产管理的新趋势，集中表现为：生产价值定向从面向产品到 面向顾客；生产战略重点不仅仅是重视成本、质量，更重视时间；生产原则从分工、专业化到生产资 源快速集成；生产指导思想从技术指导到组织创新和人员发挥。企业正确地把握其生产管理新趋势， 对其在WTO背景下企业的生存和发展具有十分重要

3、的意义。21世纪企业生产管理的态势，集中充分体现在四新上：一、新柔性观的管理思维柔性意味着企业必须把内部条件与外部条件有机结合起来，超前引导甚至驾驭环境变化，选择适合自 己发展的经营战略和策略，并随内外条件的变化进行经常性调整，使企业在实际运营过程中增强适应环境变化的柔性（一）组织方式高弹性组合。长期以来建立在英国经济学家亚当.斯密的劳动分工论基础之上的生产 经营方式及组织管理方式已经不能够适应当代急剧变化的商品市场要求，必须抛弃这种分工越细，效率越高，经营效果越好的观念，以及由此而形成的金字塔式的层层递阶控制，部门繁多，分工巨 细的组织机构。这种管理模式在许多企业已根深蒂固，企业管理决策层高

4、高在上，一级一级的主管部 门设置非常不利于信息的反馈，也不适应企业进行较为快速的调整来应对整个市场的变化。在这种信 息平台基础上，企业运作正常与否的预警系统基本处于停顿状态，在组织结构中占统治地位的资源（人、资金、技术）产生了极大的浪费。而优秀企业是在重新审视整个企业生产经营过程后，根据企业的工作流程（包括物流、业务流）利用信息技术，对企业的组织结构和工作方法进行彻底的、根本性的重新设计，以适应当今市场发展和信息社会的需求。提出企业的组织结构和工作设计应该要从面向功能转变成为面向过程，强调要从作业流程”为中心，依照跨部门的作业流程，将分散于各部门的职务重新组合等等一系列企业重构的原则。除此之外

5、，组织的扁平化，网络化，分形组织和自组织系统，学习型组织等，都反映了一些西方学者对企业未来组织形态的设想。实践证明，著名的控制幅度”原则在企业组织结构的设计中失效了，因为新的组织不是控制组织，而是信息化的组织，企 业的所有战略都紧紧围绕顾客的需求来展开，与顾客直接接触，相互交流信息。企业开始精简组织中的不必要的中间环节。余下的中间环节不是权力层次，不是监督层次，而是协调结构和那些专门传递 信息的部门和人员，其实质是，企业的组织和管理都以顾客需求为转移，只有产品、人才、形象能直 接为顾客创造满意的方面而保留下来，其余则全被取缔。（二）组织生产的柔性化。第一，建立虚拟企业，实现虚拟生产。Inter

6、net使企业与外界的联系更加紧密， 零距离、零时间”可以使过去不敢想象的业务外包成为现实。网络时代企业间的技术联盟、知识联 盟、战略联盟等形式，可以将别的企业的零件加工视为在自己企业生产一样，还可以通过不同企业的 工艺过程整合实现价值链的无缝链接。第二，定单决定产量。柔性生产模式承认，只有适应市场不 断变化的需求，才能提高企业的竞争力，价格与质量不是主要的竞争手段，而只是部分竞争手段，要不断地研制开发新产品，创造产品的特殊使用价值来满足用户，根据定单来确定生产量及小批量品种，这就是柔性生产管理的基本出发点。第三，建立弹性生产体系。柔性生产根据市场不断需求变化来生 产，产品多样化，个性强，而要满

7、足这一市场需求，势必要建立多条流水生产线，由此而带来不同的 生产线经常停工，产品成本过高。因此，必须建立弹性生产体系，在同一条生产线通过设备调整来完 成不同品种的批量任务，当然这一前提是零件设计首先是标准化，模块化。这样既满足多品种的多样 化的要求，又使设备流水线的停工时间达到最小。第四，生产区位趋于集中。为了满足市场需求，柔 性生产必须在一个生产区位完成整个生产过程。尤其是零配件供应商要与企业保持短距离，以保证零 配件及时交货并实现零库存，从而实现对市场需求变化的灵敏反应。第五，人员素质要求高。人是最 灵活最具柔性的资源，这是因为人有社会动机，有学习和适应环境的能力。人能够在柔性生产模式下，

8、 通过培训、学习、模仿和掌握信息技术等而获得所需要的知识与技能。二、新时间观的管理意识信息经济时代，信息的高速大量传输，加速了社会经济活动的节奏，竞争也空前激烈，从某种意义上 讲，竞争变成为一种时间的竞争。市场先机是取得竞争成功的相当重要的因素，企业应该想法避免作 为最后行动者。（一）实现从企业一顾客到顾客一企业关系的转变。市场是企业赖以生存的基石，顾客有引导市 场的“自由，顾客的选择决定了企业在市场上的竞争地位，成为市场化优胜劣汰的直接工具。传统生 产管理模式的决策模式是领导“拍板式”权威决策，这种决策往往是形成于缺乏时间观念的“顾客需求”基础上的。而当目标顾客群体的组成发生了较大变化时，一

9、个错误的决策会使整个企业面临绝境。因 此，传统的以企业战略为中心的 企业一顾客关系必须抛弃。而适应时代的新型顾客关系把顾客放在 中心位置。首先从顾客开始，然后逐步回溯企业战略的各个步骤。及时创造由顾客拉动的价值，它具 体表现为“市场引导和营销引导”两种拉动力，它减掉了一切不产生价值的工作，它是需求驱动的简 化生产，在恰当时间内生产出恰当的产品,把产品的多余的加工时间，以及生产中出现的等待时间视为一种浪费。（二）建立敏捷企业，快速响应市场。新世纪要求企业的战略思想和管理技术必须紧跟不断变化的市 场竞争的需求，不断在其宽度和深度上加以完善和更新，并且培养更强的敏捷竞争力，这些方面的要 求是一个追求

10、在各个领域都面面俱到的企业难以达到的，最好办法莫过于进行资源外取，与有关方面 结成战略性的信赖联盟，共享资源，共担风险。优秀级企业并不追求自力更生,更善于利用外部的技术和科学建议。只要发现机会便积极为新的发展寻求合作伙伴。企业是一个组织，企业应与外界与 环境保持物质能量，信息的交换才能有旺盛的活力，它可以是网络组织，也可以是一种跨功能跨企业 的团队或价值流小组，企业的经营事实上是由一组价值流组成的，通过识别和建立价值流小组，把从 前分散于不同部门的工作，由这个小组运用最有力的技术，以最敏捷的方式完成。比如：把价值链上 的利益关系者，供应商、客户、制造工厂、分销网络等纳入一个紧密的供应链中，当然

11、，充分了解一 种新产品会对供应链中每一个环节的运营和利润带来何种影响，是企业赢得渠道伙伴的关键。这种没 有交接，没有部门界限的关系的约束工作经过不同职能领域时没有排队等待现象，从运作机制上消除 了由于部门的不协调带来的效率损失。（三）实施并行工程。著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内利润下降 1527%,而且随着产品生命周期的缩短，相对的损失还将增加。以 CIMS 信息集成为基础，通过一系列的方法和技术支持产品开发人员在设计一开始就考虑产品寿命周期中的 各种因素实现产品开发过程集成。它可以减少产品重复设计的次数，增强产品开发的针对性，开发活

12、动主要集中在创造用户价值的层面上。其目标是缩短产品开发周期，提高质量，降低成本。传统的串 行产品开发流程，往往无法实现各部门开发人员之间充分的信息交流与信息共享，有时还会增加一些 开发过程中的隔阂，无法实现及早的问题识别和问题解决。结果造成产品开发的时间延长，新产品推 出速度下降。并行工程不仅是活动并发，更主要的是下游过程在产品开发的早期即参与设计过程，通 过多个企业或多个阶段的同步运作，进而使整个产品设计系统进行优化，设计过程精简，使信息流共 享的效率更高，从而大大缩短从产品概念形成到市场获得收益整个过程的时间。实践证明，先期进入市场的企业还可以利用撇脂”定价策略获得较多的利润， 尽快弥补产

13、品开发投入，降低产品开发风险（四）信息集成制造。网络组织结构构成的企业管理模式的运行载体，改变着传统管理的刚性思维，实施开放式的柔性管理能使企业在知识经济中的战略思维更加完善，视野更加开阔，理性跨时空决策 及信息系统对主体的决策方案进行系统整合，可以有效地解决企业生产经营过程中的系统问题或一些 综合性问题。比如：当前企业最突出表现在无法应对顾客的个性化需求，建立和维护顾客关系的过程 缺乏效率，职能组织的内耗太多等；对顾客而言，只能与企业营销部门直接沟通，无法获得充分的产 品信息，也难以有效表达自己对产品和服务的个性化建议，这一切都严重妨碍着企业的发展。将人的 系统和技术系统，经营系统集成起来由

14、计算机共同完成。创造价值的过程将不受一些不必要活动的干 扰，使得企业对有关时尚和经济环境的变化做出最快捷反应。它绝不是简单地将原有工作方式自动化，将信息技术单独应用于企业的不同方面，彼此间相互隔离，自成岛屿。三、新成本观的思考成本是任何经营者所关注的一个问题。经济全球化，为顾客建立了充分自由选择的模式。不能保持低成本低价格的企业，将被市场无情地淘汰。（一）多维成本观。传统的成本观把重点放在标准成本，费用预算和实际与标准或预算的差异的分析 与控制上。这种数量基础成本计算不能正确反映产品的消耗， 从而不能正确核算企业自动化的效益， 不能为企业决策和控制提供正确、及时的会计信息，其最终后果是企业总体

15、获利水平下降。事实正是 如此，企业再用以往控制大批量生产条件下产品成本的方法，用在产品成本中越来越小比重的直接人 工去分配占有越来越大比重的制造费用，分配越来越多与工时不相关的作业、费用，以及忽视批量不 同产品实际消耗的差异等等，必将导致产品成本信息失真，从而引起经营决策失误，产品成本失控。多维成本观说明成本实质是由成本分配观和成本过程观构成，它更强调产品必须加强各生产工序的控 制，从减少生产过程损失的角度来保证质量，它更提倡在改进设计或方案创新中做进一步优化，从减 少资源浪费的角度使设计、生产的产品更能满足顾客、企业及社会的利益。成本分配观说明，成本对 象引起作业需求，而作业的需求又引起资源

16、的需求。过程观为企业提供有关何种原因引起作业以及作 业完成得怎么样的信息。它通过作业动因信息的获得，不再局限于传统成本计算所采用的单一数量分 配基准，而是采用多元分配基准，并且集财务变量与非财务变量于一体，特别强调非财务变量，这种 量变和变异、财务变量和非财务变量相结合的分配基础，由于提高了与产品实际消耗资源的相关性， 从而使作业成本会计提供相对准确的产品成本信息，也相应地提高了企业决策和控制的准确性。（二）1: 100 : 1000成本法则。新观念认为：要控制产品质量，与其按传统方法把注意力放在生产 程序和设备上，还不如在产品设计一开始就考虑如何使产品足以经受生产过程的变异而不影响质量水准。经济学统计资料表明：产品生命周期的成本有60%来自于产品的设计阶段。1 : 100: 1000的内涵是：假如在生产前发现一项缺陷而予以纠正只要一元钱，若