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1、 供应链中“牛鞭效应”的研究 摘 要 作为21世纪增强企业竞争力最主要的管理思想和方法之一，供应链管理目前已经受到了国内外学术界与企业界的普遍重视。随着市场全球化和竞争的加剧，企业之间的竞争已变成了供应链之间的竞争，如何提供整条供应链的增值能力，增强供应链的竞争力已经成为各节点企业共同的目标，但是“牛鞭”效应的存在削弱了供应链的增值能力和竞争能力。所以企业之间必须协同合作，共同消除“牛鞭效应”，达到群体共存。“牛鞭效应”是供应链上的一种需求变异放大现象，牛鞭效应导致供应链中巨大的损失:它误导生产计划、导致过多的库存投资、收益减少，并且降低了服务水平，导致无效运输等等。由于牛鞭效应是供应链本身的
2、结构决定的固有特性，是无法消除的。因此最大限度地削弱牛鞭效应的影响成为提高整个供应链效率，实现供应链管理目标的关键。论文首先采用了定性分析的方法对供应链管理中牛鞭效应的产生机理进行系统分析，介绍牛鞭效应研究背景和意义以及国内外研究现状,供应链管理及供应链管理中牛鞭效应的相关知识。具体包括供应链管理的特点和目标，牛鞭效应的概念、产生原因、危害以及缓解措施等。 （一）研究的背景和意义随着全球经济化和信息化趋势的增加，与此同时，信息技术和生产技术的提高，使得产品的生命周期缩短，在这种情况下，单个企业间的竞争逐渐地让位于供应链之间的竞争。企业要想保持住自己在竞争中的地位，保持自己的核心竞争力，企业就必
3、须重新审视自己的内在力量源泉和新的竞争点，供应链管理成为企业的最佳选择。但是在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。“牛鞭效应”正是供应链中各方成员试图调节供需关系时发生的。牛鞭效应对供应链中企业的影响是相当严重的，它使企业对市场需求预测失误，过高或过低预测需求，导致供不应求或过多存货，造成巨大损失；还有产品或服务质量降低，成本增加等危害。所以正确的分析“牛鞭效应”的成因和危害，采取有效的应对策略，可以更好地帮助企业保存自己的核心竞争力。企业要想在当前如此激烈的竞争环境中立于不败之地
4、，缓解牛鞭效应尤重要。（二）国内外的研究现状 牛鞭效应现象并非最近才发现，早期的研究基本上集中于证明牛鞭效应的存在。早在20世纪60年代初，Forerster用系统动力学原理，研究了一系列的案例。Burbridge教授(1984)从产业动力学的角度对牛鞭效应的机理进行了探讨基于在工业界长期从事生产计划和控制的经验，他提出了“5个避免破产的黄金法则”。牛鞭效应研究的一个里程碑式的进展源于著名的“MIT啤酒游戏”的提出和研究。 对牛鞭效应研究最深入的是H.L. Lee领导的研究小组。H.L. Lee支持经济学家的理论，即牛鞭效应起源于管理者追求利润最大化的理性决策，并结合运作管理研究中的系统思维，
5、将供应链各环节作为对牛鞭效应研究最深入的是H.L. Lee领导的研究小组。H.L. Lee支持经济学家的理论，即牛鞭效应起源于管理者追求利润最大化的理性决策，并结合运作管理研究中的系统思维，将供应链各环节作为一个整体来研究，提出了一个简单的供应链数学模型，它能够描述供应链的组织结构和成员的优化行为，指出有四个主要原因导致了牛鞭效应的产生：需求信息处理、订单批量、价格波动、短期博弈，并且分别建立不同的模式来证明其观点 。在我国，马新安等将静态的委托代理模型推广到动态的情况，考虑了供应商和制造商之间的系统内部相互作用。万杰等阐述了供应链结构(即组成要素和要素之间的相互关系)对牛鞭效应的影响;提出了
6、基于不同水平层次和垂直规模组合的四种供应链结构。孙元欧等提出了交货期对牛鞭效应的影响。 供应链管理和牛鞭效应介绍（一） 供应链管理的概述供应链管理的概念是从物流管理的概念发展而来的，我国关于物流管理的标准定义是：以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。供应链管理的定义可简单定义为对供应链活动的计划、组织、协调和控制。供应链管理以客户服务为中心，旨在为客户创造更多的价值，进而占据市场份额，增强供应链的竞争力。供应链管理的目标是：保证产品的质量，保证顾客的满意，同时扩大市场需求，并且降低供应链的总成本。供应链管理必须做到对供应链中的核心能力和核心资源进行战
7、略层次管理，最大效率的整合核心资源，创造最佳效益。（二） 牛鞭效应的概述牛鞭效应又称需求变异放大效应，蝴蝶效应，牛鞭效应，长鞭效应，供应链需求的扭曲，信息时滞。牛鞭效应是指供应链的产品需求的订货量随着供应链向上游不断波动且放大，结果远远超出最初的预测的消费者需求。也就是说，到达供应链最上游的产品需求量远远大于市场实际需求量的变动。这一定义类似蝴蝶效应的定义：一个系统的某一段的小幅变动通过整个系统的加乘作用从而在系统的另一端产生极大的影响。首批研究牛鞭效应的专家中H.L.Lee关于牛鞭效应的定义是：供应链中产品需求订货量的波动程度远远大于产品的实际市场销售量的变化程度，并且沿供应链向上游放大的一
8、种现象。牛鞭效应的具体表现是以订单为载体的需求信息沿着供应链从顾客向零售商、批发商、分销商、制造商、原材料供应商传递的过程中，需求信息的变异会被逐级放大。 牛鞭效应的成因分析（一） 需求预测修正是引发“牛鞭”效应的直接原因 “牛鞭”效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。这样一
9、层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。（二） 价格波动加速了“牛鞭”效应 零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量。供应链中的上游企业经常采用一些促销策略，比如价格折扣、数量折扣等。对下游企业来说，如果库存成本小于由于折扣所获得的利益，那么在促销期间，他们为了获得大量含有折扣的商品，就会虚报商品的销售量，然后将虚报的商品拿到其他市场销售或者推迟到促销结束后再销售，也有的将这一部分商品再转卖给其他经营者，这样就引起了需求极大的不确定性。结果，顾客的购买模式并不能反映他们的消耗消费模式，并且使其购买
10、数量的波动较其消耗量波动大，所以，价格波动会产生“牛鞭”效应。（三）订货批量使“牛鞭”效应的高峰出现在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和避免断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。（四） 短缺博弈进一步加大“牛鞭
11、”效应当市场上对某些产品的需求增加时，下游企业会怀疑这些商品的供应将会出现短缺的情况，而每个零售商都知道供应商将会采取配给策略，即把商品按一定的比例分配给各个零售商，于是，在订货量没有限定的情况下，为了能够得到更多的供货，他们都会尽量夸大自己的订单，从而造成订单量超过需求的数量，即发生短缺博弈。特别是在供应商对滞销产品采取回购策略时，这种订单与实际需求的偏离程度将进一步扩大。因此，供应商接收到的需求信息将大于零售商的实际需求，即产生牛鞭效应。当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，这就会使牛鞭效应更加明显。（五）库存责任失衡加剧了订货需求放大 在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销
12、售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭”效
13、应。牛鞭效应对企业的危害1、牛鞭效应增加了生产成本。 公司及其供应商为了满足由于“牛鞭”效应产生的具有变动性的订单流，公司要么扩大生产能力，要么增加库存量。但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。同时由于无法及时处理积压订单，增加了生产计划的不确定性，导致过多的修订计划，增加补救措施的费用，加班费用和运输费用等，是单位产品的生产成本进一步加大。 2、增加了库存成本。由于牛鞭效应的存在，上游企业的订单会在下游企业订单的基础上产生额外的波动，即使最终的顾客需求比较稳定，零售商、批发商、制造商、供应商的订购量波动幅度也会逐级增大，这就增加了供应链中需求的不确定性。供应链上的各节点企业通常会拥有大量的
14、库存以应付需求的不确定性，这势必增加了企业的库存。牛鞭效应引起的库存增加，占用了企业资金。同时，高水平的库存还增加了必备的仓储空间，从而导致了库存成本的增加。3、增加了供应链的运输成本和送货与进货相关的劳动力成本。公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关。由于牛鞭效应的存在，运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此，需要保持剩余的动力来满足高峰的需求，都会增加劳动力总成本。劳动力的需求也存在类似的波动，为了应付这种订单的波动，供应链的不同阶段有不同的选择，或者保有剩余劳动力，或者变动劳动力，但是无论是哪种选择，都会增加劳动力总成本。4、延长了供应链的补给供货期，降低产品供给水平
15、。由于牛鞭效应增加了需求的变动性，与一般需求相比，公司及其供应商的生产计划更加难以安排，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致供应链内公司及其供应商的补给供货期延长。订单的大幅波动使得公司无法及时向所有的分销商和零售商供货，从而导致零售商出现货源不足的频率加大，供应链销售额减少。5、给供应链中每个节点企业的运营都带来负面影响。给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响，从而损害了供应链不同结点企业之间的关系，供应链内的每个结点企业都认为自己做得尽善尽美，而将这一责任归咎于其他结点企业。于是，“牛鞭”效应就导致供应链不同结点企业之间的互不信任，从而使潜在的协调努力变得更加困难。处理牛鞭效应的策略牛鞭效应使需求信息沿着供应链逐级放大，导致需求信息出现越来越大的波动。也对企业带来巨大影响，虽然牛鞭效应很难完全克服，但也存在一些降低牛鞭效应的策略，包括降低不确定性、降低顾客需求的变动程度、缩短提前期以及建立战略合作伙伴关系。（1） 降低不确定性。减少或消除牛鞭效应最常用的方法是通过集中需求信息，即为供应链的各阶段提供实际的顾客需求的全部信息，来降低整个供应链的不确定性。（2） 降低需求变动程度。通过降低顾客的需求变动性来减少牛鞭效应的影响。例如，我们可以减少零售商所观察到的顾客需求的变动程度，那么及时出现牛鞭效应，批发
