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1、德鲁克企业目及使命公司的目的与使命界定公司目的与使命是件困难、难过且具风险性的工作。但惟有这样，公司才能设定目标、发展策略、集中资源、有所行动；惟有这样，公司才能管理绩效。从麦迪奇家族 ( 译注： the Medici，意大利自翡冷翠期间起叱咤一时的银行家族，该家族以前产生两位文艺中兴期间的教宗) 和英格兰银行的创办者， 到 IBM的汤玛斯华生 (Thomas Watson)，每一位伟大公司创办人都有一个明确看法其实应当说是有一个明确理论，据以形成他的决议与行动。 成功公司家的特点其实不是他们的直觉， 而是他们都有明确、 简单、一以贯之的经营理论， 而所谓“成功的公司家”不仅需能积累可观财产，
2、还要能成立一个即便在他走开后仍长久、成长的组织。个别创业者其实不需要向他人剖析他的看法、 解说他的经营理论， 更不需要详尽说明这全部；他自己既是思虑者、剖析者，也是履行者。但是，公司就不相同了，公司不仅需要一个经过完全思虑的经营理论， 并且，这个经营理论还一定清楚地表达出来。公司需要清楚定义的公司目的与使命；它一定问： “我们的业务是什么它应当是什么”今日的经营理论老是很快就会变得过时而不合用， 除非公司立基的基本看法明显可见、清楚表达、人员也切实认识， 不然公司只能听凭全部事物的变化摆布。公司假如不认识自己为什么、 不知道自己代表什么、 不知道自己的基本看法、 价值与信念是什么， 就没法合理
3、地做任何改变。 即便最优异的公司看法也会很快速地变得过时，亨利福特的例子就是很好的印证， 从他提出一个使经济与社会完整转型的公司看法，到这个公司看法过时而不再管用，中间只可是经历十五年而已。到当前为止，管理学和经济学文件都把经营理论视为公司最高层领导人或高阶经营团队所需要的东西。这类看法在德国的传统中特别明显，德语“Unternehmer”( 译注：相当于英语的公司家、业主 ) 系指最高层者，特别是拥有公司全部权的经理人 (the owner-manager) ，他是独一知道公司目的者， 也是独一的公司决议者， 其余人基本上不过负责履行工作的技术人员。 除了 Unternehmer 外，其余人
4、不需要知道企业的使命与目的， 事实上是其余人不该当知道， 因为公司手法是一项诀要， 最好不要让老板之外的人员即一般经理人和专业人员知道。固然只有德国人把这类传统看法形式化， 但是西方国家公司高阶经营者广泛下意识地拥有这类看法 ( 日自己则否 ) 。这类看法在十九世纪也许合适， 在当时的公司里，只有极少量几位高层负责做决议，其余人都是体力劳动者或低阶职员。但是，在今日的公司，这类看法倒是特别危险的错误看法。今日的公司 ( 包含医院、政府机关 ) 和过去的组织差别极大。今日的公司里，每个层级都有很多高知识与技术水平的人员， 高知识与高技术代表他们对怎样履行工作及做哪些工作的决议有影响力， 无论组织
5、形态为什么， 这些人免不了得下拥有风险的决议也就是公司决议。 就算有了电脑也不可以改变这个事实， 事实上，电脑反而使公司高阶经营者的决议更为依靠较低层级高阶经营者在做决议时，会参照较低层级人员储藏在电脑里的资料。在五年月早期、电脑刚问世时，我们听到人们说电脑将取代中阶经理人。事实上，五及六年月的全部已开发国家， 中阶经理人反而大批增添， 并且不同于过去中阶经理人的是， 很多新的中阶经理人变为决议者， 不再像过去那样不过负责履行高阶经营者的决议。所以，影响到整个公司的决议已经不再是由少量的高阶经营者负责， 而是组织全部层级，即便低位阶的职工也免不了要饰演决议者角色。 在今日的公司里 ( 特别是大
6、型公司 ) ，很多风险性决议做什么及不做什么；什么要连续做下去、什么要放弃； 该努力诉求哪些产品、 市场或技术， 哪些则应当忽视是部下阶级人员的工作，并且这些决议者往常并无传统的经理人职称，比如研究人员、设计工程师、产品企划、税务会计人员。这些人的决议都是以某个经营理论为基础 ( 可能是模糊不清的理论 ) ，每一个人都是依据公司内部与外面的事实做出假定；每一个人都假定某些结果是公司想要的，其余结果则不是那么重要， 比如每一个人都知道 “降低我们的产品价钱其实不会创建新需求”，或“我们从事这项业务”但“我们不做这项业务” 。换句话说，每一个人对“我们的业务是什么我们的业务应当是什么”这个问题都有
7、自己的答案。所以，除非公司自己 ( 这里指的是高阶经营者 ) 完全思虑过这个问题，并拟出答案，不然，全公司上上下下的决议者都会依据不同的、 不相容的、互相矛盾的经营理论来行动。这些人可能朝向不同方向，却丝毫未觉察这类分歧。共同原景、认识整个组织的一致方向与努力， 这些都需要靠公司先明确立义：“我们的业务是什么我们的业务应当是什么”“我们的业务是服务”“我们的业务是什么”向来是个难以回复的问题，正确答案往常不明显。最早且 最成 功地 回答 这个问 题者 之一 是美 国电话 电报 公司 (American Telephone and Telegraph Company ，简称 AT&T)的提尔朵维
8、尔 (Theodore ， 1845-1920) 。他对这个问题的回答是：“我们的业务是服务。 ”这个答案一提出时，听起来仿佛简单而明显， 但是要提出这样的答案， 一定先认识及认知到： 电话系统是自然独占事业， 很简单被认为应当国营化， 在工业化的已开发国家， 民营的电话服务公司是罕有的特例， 一定博得社会的支持才可能生计下去。 第二个认知是：靠宣传活动或攻击那些“非美国作风”或“社会主义形态”的责备，其实不可以博得社会的支持； 惟有靠顾客满意度才能博得社会支持。 这个认知代表公司一定在公司政策上急剧创新； 代表公司一定连续教化全部职工奉献于顾客服务； 代表公司一定重申研发，成为技术领导者；代
9、表公司的管理阶层一定找寻需要的资本，并想法提升资本酬劳率。此刻回首维尔当年提出的答案， 会感觉这个答案即便不算平庸， 却也浅易易懂，但是实现这答案却得花上好多年。在当时，这个答案听起来像是异端邪说，遭到到全公司上下的抗拒。 当维尔在一八九年月末提出这样的言论时之初， 还被公司排除了总经理职务。十年后， AT&T 发现，在缺少明确的目的与业务定义下，公司尝到了苦果，不仅面对经营危机，也遭到被政府接收的威迫，于是他们从头把维尔请回来。为“我们的业务是什么” 这个问题提出答案是高阶经营者的首要责任。 其实，要确立某个工作能否是高阶经营者的责任， 最简单的方法就是看看人们能否关切这个工作、并认为高阶经
10、营者有责任为这个工作提出解答。 只有高阶经营者能够保证全部职工注意这个问题， 并提出合理的答案， 使公司得以依据这个答案筹划经营目标、设定目标。极少公司周延思虑公司目的与使命， 这可能是致使公司挫折与失败的最主要原由；相反地，表现优异的公司，比如 AT&T或席尔斯，它们的成功有极大多半得归功于它们明确地、 谨慎地提出 “我们的业务是什么” 这个问题，并深谋远虑、完全地找出答案。公司高阶经营层之所以胆怯于提出这个问题是有原由的： 第一个原由是这个问题会致使矛盾、争论、矛盾与抗拒。提出这个问题常常会显示出高阶经营层自己内部的建议分歧及致使分裂， 那些一同工作多年、 自认为认识相互想法的高阶经营者忽
11、然间震撼地发现， 他们其实在最基本的问题上居然是抱持不同想法、建议相左。需要反对建议大多半管理阶层视反对建议为分裂与难过， 因此特别忧惧出现反对建议。 但是，“我们的业务是什么”这是一个特别重要而真挚的决定，一定以不同看法为商讨基础，才可能找出正确、有效的答案。 “我们的业务是什么”这个问题一定从很多不同答案中做出选择， 每个答案对公司的事实及其存在环境有不同的假定依据。这个决断拥有高风险，它会致使目标、策略、组织与行为的改变。这是一个太重要的决断， 绝对不可以以鼓掌经过的方式来决定。 自然，最后必定得做出决断， 但是，它一定是在不同代替方案中， 经过全部人的共同商讨所完成的共鸣决断，不可以镇
12、压反对建议与不同看法。对于“我们的业务是什么” 这个问题， 高阶经营团队之所以应当鼓舞成员提出不同看法与建议， 其最主要原由是： 素来没有一个正确的答案。 答案永久不行能是从假定或 “事实”产生的逻辑结论； 要获取答案， 需要判断及相当大的勇气；答案鲜少是尽人皆知的道理。绝对不可以够只用“仿佛合理”的态度来决定答案，绝对不可以够快速轻率地决定答案， 绝对不可以够未经深谋远虑、 商讨争论就决定答案。公司高阶经营层之所以未能提出 “我们的业务是什么” 这个问题的另一个原由是他们不肯意聆听他人的建议。 对于这个问题， 人人都有自己的看法， 恰恰多半高阶经营层都相当厌烦争论和自由讨论。界定“我们的业务
13、是什么”需要方法，自然也需要看法，并且老是无可防止地会有人表达建议，但是建议一定以特定的、有助于提升生产力的议题为重心。谈到公司目的与使命的定义，只有一个重心、一个出发点，那就是顾客， “顾客定义公司”。一个公司其实不是由公司名称、 章程或成立公司的宣言来定义，而是由购买产品或服务以知足欲念的顾客下定义，知足顾客是每个公司的目的与使命。所以，“我们的业务是什么” 这个问题的答案只能从公司外面找寻，也就是从顾客与市场的看法往返答这个问题。在任何特准时间、状况下，顾客找寻什么、想什么、相信什么及希望什么， 这些是公司高阶经营层一定接受的客观事实，并且一定把它们视为和业务人员的报告、 工程师的测试或
14、会计人员的数字相同重要。高阶经营层一定尽全部努力从顾客那边获取答案，而不是试图猜想顾客的想法。可想而知，高阶经营层总认为自己的产品或服务很重要， 不然这些产品或服务根本不行能存在。但是，对顾客而言，没有任何产品或服务、也没有任何公司真的是那么重要。公司主管总认为顾客花好多时间议论他们的产品， 但举例而言，有多少家庭主妇会互相议论她们洗好的衣服有多白皙呢假如某个品牌的洗衣精很差，她们会迳自换别种品牌。 顾客只想知道什么产品或服务对他有助益， 他真实关怀的是自己的价值、 需求及事实。所以，任何仔细思虑 “我们的业务是什么”者一定从顾客、顾客的事实、状况、行为、希望及价值着手。谁是我们的顾客在定义公
15、司的目的与使命时，第一个、也是最重点的问题是： “谁是我们的顾客”这不是一个简单的问题， 更不是答案很明显的问题。 问题的答案将会明显影响公司对自己的定义。任何花费者也就是产品或服务的最后使用者都是潜伏的顾客， 但绝对不是独一的顾客。 往常，一个公司的顾客起码有两个以上。 每个顾客定义不同的业务、有不同的希望与价值， 购买不同的东西； 但是，在“我们的业务是什么”这个问题的答案中，公司一定知足全部顾客。我们能够从二次大战后美国地毯业的经验看出 “谁是我们的顾客” 这个问题的重要性，以及其答案的影响程度。地毯业是古老的家产， 没什么吸引力， 也不需要复杂精细的技术， 但却在二次大战后的美国经济中创建出绚烂的行销成绩。 在迈入五年月从前， 地毯业历经了长达三十年之久、 明显已经没法扭转的衰败期， 但是，就在二次大战结束后短短几年间，这个家产居然完整扭转了几乎已经令人无望的趋向。 在五年月从前盖的房子，即便是“很好”的房子也可是是在客堂里铺上一张廉价的地毯；今天，即便是便宜的住家 ( 包含
