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1、 企业的使命、战略目标战略、计划（预算）的层级结构 一、企业的使命战略规划的第一步是：企业高管确定企业的使命，并在正式的书面文件中作出明确的陈述；使命的概念？是在社会经济的发展方向中，企业担当的角色和责任，也是“企业的根本任务或企业的存在理由”；使命的特点？使命是对“企业存在理由的宣言，回答了“我们的企业为什么要存在的问题”；绝大多数企业的使命是高度概括、抽象的，是企业开展活动的方向、原则和哲学，不是对经营活动具体结果的表述。 使命，至少包括5个要素？ 1反映企业的定位。包括企业的市场价值、盈利方式、社会责任。 2有导向作用。明确未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供基本行为框架。3说
2、明业务范围。即生产什么产品？在哪个领域经营？ 4有利于界定企业的自身形象，加深客户认知。 5企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。 使命陈述的3个方面作用？ 是企业内部沟通企业的价值观、定位和经营目标的有效方式，以协调利益相关者的行为，支持企业的战略和宗旨。 一是：反映核心价值观； 二是：向利益相关者传递经营哲学、理念，树立企业形象；三是：提供一个企业监控的基础。二、企业的战略目标企业的战略目标的概念？是在实现使命过程中所追求的结果，是对使命的进一步具体化，它反映了一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平；是战略制定的出发点和基本依据、战略实施的指导方针、战略控制的评价标准。其中，
3、主要目标：对支持和完成使命至关重要，是向特定利益相关者所做的目标说；可分解为一系列子目标（业务目标）孙目标。战略目标与使命相比的不同特点？必须有“具体的数量特征”和“时间界限（35年或更长）”确定企业的战略目标的SMART原则S(Specific)具体不含糊M(Measurable)可计量可以量化“有评价标准” A(Attainable)可行可以达到 R(Relevant)相关与使命一致 T(Time-based)定时有完成期限 例如，某企业的战略目标是“改善企业的销售业绩”太含糊、不够准确。我们可用销售订单或销售收入作为有评价标准，将目标进一步明确为“在3年内将销售收入提高18”.战略管理流
4、程的三个核心领域 战略管理是一个循环往复的过程（不是一次性工作），要不断监控和评价战略的实施过程，不断的修正原来的战略分析、战略选择与战略实施。一、 战略分析的主要内容战略分析 战略分析是战略管理流程的起点，对战略制定至关重要，主要是外部因素和内部因素分析，最后一个要素是使命和目标与战略方向的匹配。 “战略定位”的概念：对企业面对的外部因素和拥有的内部因素进行判断，并在此基础上使企业的使命、目标和战略方向相匹配的分析过程，称为“战略定位” SWOT分析工具： 总结了企业的战略形势，强调内部能力必须与外部状况相适应的原则。这也是本书的观点：即，首先分析外部因素和内部因素，再确定目标；而不是首先确
5、定目标，再分析如何能够完成目标。二、（公司层面或业务单位层面）战略制定时的不同的战略选择 战略制定中的战略选择战略制定 成长型、稳定型、收缩型战略：分别以“扩张”、 “巩固”、 “缩小”经营范围或规模为导向。 公司或业务单位，制定战略时，都有多种的不同的战略可供选择，公司或业务单位从不同的战略中作出选择时，要依据3个标准：第一：所选择的战略是否适宜企业面临的环境第二：所选择的战略是否符合利益相关者的期望第三：企业的资源和能力上是否实际可行 战略实施的主要内容 战略实施 1组织调整 企业“组织”（含组织结构、业务流程、权责关系以及它们之间的相互关系）要适应战略的要求，战略发生变化的，“组织”也要
6、相应调整。 2调动资源 调动不同领域的资源来适应新战略，促进总体战略或业务单位战略的成功。 3管理变革 (1)诊断变革环境：判断：变革的性质(渐进与突变)；变革的范围(转型与调整)；变革的推动力量和阻碍力量；变革需要的时间；变革程度的大小；员工对变革的思想准备程度；资源满足程度等。(2)确定管理变革的风格，“教导、合作、干预、指令”等(3)确定变革的管理职责，包括战略领导和中层人员应当发挥的作用 外部环境分析进行战略分析，要分析企业面对的外部环境因素，一般来讲，企业的外部环境包括三大类：(1)一般宏观环境；(2)行业环境；(3)经营环境与竞争优势环境。总体来说，影响战略的外部因素之间彼此关联、
7、相互影响；具有复杂性、动态性和不确定性等特征，共同决定了企业面临的主要“机会和威胁”PEST分析：一般的宏观环境因素分析 四象限矩阵对风险的排序 B A C D一、低级别、不常发生的风险是：（ ）A: A B： BC： CD: D分析：第一象限：最频繁或危险最大的风险；第三象限：低级别且不常发生的风险。行业环境分析一、行业和行业环境的定义 行业：是指其产品具有主要共同特征的一大批企业（企业群体）；行业环境：是指对同一行业内的所有企业都会发生影响的环境因素的集合。 二、战略制定时，要分析行业所处的生命周期阶段 行业的生命周期阶段每个行业都有生命周期，行业与产品的生命周期类似，但也有所不同，因为行
8、业的存在期比任何单一产品都要长，许多行业往往会通过使用新技术而得以更新或再成长。 国际贸易生命周期 不同的国家不同的生命周期阶段的出口机会运用产品在本国是衰退期 可以把产品推向X国和Y国 一、国际贸易产生的原因同一产品，在不同的国家处于不同的生命周期阶段 二、国际贸易生命周期的理论假设： 企业的产品经历了一个周期，作为产品创始者的高收入、大量消费的国家，起初是出口国，后来丧失出口市场，最终变成了该产品的进口国。 三、国际贸易生命周期的4个阶段 阶段l：产品开发：高收入国家 阶段2：进口国企业开始在本国以较低成本生产相同的产品。 阶段3：进口国企业开始出口业务。阶段4：进口国企业与高收入国家同时
9、竞争高收人国家的国内业务。 核心竞争力分析一、“企业能力” 与“核心竞争力”的概念：“企业能力”：是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力；“企业能力”来源于有形、无形、组织资源的整合，是各种资源有机组合的结果。包括：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力等。“核心竞争力”：是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。总体来讲，只有运用“能够建立竞争优势的、稀缺的、不可被模仿的、不可替代的、持久的（贬值速度较慢）的资源”，才能建立自己的竞争优势，保持持久、有利的竞争地位。 二、“企业能力”构成“核心竞争力”的条件 1、它对顾客是否有价值？2、它与竞争对手相比是否有
10、优势？它是否很难被复制或模仿？ 换言之，就是看，顾客是否对企业的产品或劳务质量赋予了额外的价值，而这种额外的价值可令企业在市场上脱颖而出！ 核心竞争力的辨别方法功能分析资源分析过程系统分析考察企业的功能；常用、也比较有效，但它有可能只能识别出具有特定功能的核心竞争力。考察企业的资源，实物资源容易分析，无形资源则比较困难。过程和系统可能仅是单一的功能，但通常都涉及多种功能，虽然复杂，企业还是会使用这种方法识别核心竞争力。核心竞争力的评价（如何知道自己的能力是否强于竞争对手?）一、评价的基础：与竞争对手“相比有优势”并且很难被模仿或复制；核心竞争力中的“优势”，是相对于竞争对手的比较优势；SWOT
11、分析中的“优势”：不是比较优势，是自身优势 SWOT分析中：本企业的产品质量优越被称为优势，但如果竞争对手的产品质量也很优越，即使对于顾客而言是有价值的，但这种优势也没有战略价值，形成不了核心竞争力；只有当本企业的产品质量超越竞争对手的产品质量，并且很难被模仿或复制时，才有战略价值，形成核心竞争力。 二、评价的方法 1企业自我评价2行业内部比较3成本驱动力和作业成本法4收集竞争对手信息5基准分析既快速又经济，自己在内部收集信息、内部人员根据行业经验来判断。收集行业内企业的数据进行比较，它可以告诉企业是否强于竞争对手的结果，但没有告诉原因。 找出对顾客没有价值但投入较多的活动、对顾客有价值但投入不够的活动。(1)与顾客、供应商、代理人、发行人、行业分析师沟通。(2) 实地考察对手。 (3) 分析对手的产品。 (4)私下沟通、电话、网上交谈询问对方产品。 (5)雇佣对手的员工。核心竞争力的评价方法之一：基准分析一、基准分析理论 “基准分析”：是分析同行业内一流企业的产品的一个连续系统的过程，目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点取长补短，根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。 基准分析是“比较企业与竞争对手的业绩”，包括：比较单个活动；比较多种具体活动；比较系统或过程。最理想的方法与一流企业比较，无论它们是否处在
