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1、定岗定编设计流程与因素分析一、 定岗定编总体分析模型与流程框架 定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。定岗定编之前其实还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。不管是对于咨询顾问还是企业人力资源工作者，定岗定编都是一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解，对于咨询顾问来讲，不能有“万金油”方案来应付这个问题，方案需要体现个性化的企业特点；难就难在
2、容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。本文通过定岗定编的分析模型与流程，系统阐述了影响定岗定编工作成效的一些关键环节，在这些环节里，每个环节都可能会成为确定岗位与编制的一个关键因素。为什么说定岗定编？定编工作离不开定岗。定岗定编工作有四个特点：第一个特点，需要客观、科学的分析实际在企业里遇到的现象经常是拍脑袋决策，人力资源部门对于其他部门的岗位申请与编制申请缺乏客观的分析、判定依据，双方经常需要博弈；或人力资源部门对编制总额与人工成本进行预算控制，这个博弈的过程就下放到部门（或分子公司）内部，虽然更接近对实际工作情况的了解，但部门（或分子公司）也仍然缺乏分析方法与客观依据。第
3、二个特点，需要一个从分析到判定的过程不同部门岗位管理的问题与管理依据、发展目标都不同，与部门性质、制度、员工素质、职能规划都有关联。定岗定编的判定可以很快，但是缺少对部门情况的分析过程，判定结果与实际需要容易存在偏差，或使得编制设置变得僵化。有的人才受编制限制不能引进，起到人工成本控制的作用，但不能起到人工效率与效益的激发作用；如有的部门工作需要较多人完成，可能是因为人员不合适造成人数增加，编制不合理。第三个特点，定编不仅仅要考虑人工成本，还要考虑人工效率与效益（人员业绩）第四个特点，需要考虑企业个性化的管理基础与管理文化在定岗定编的分析流程中可以看出，定岗或定编的各个环节都没有一定之规，都会
4、受到不同公司的管理理念、模式与人员等影响。如工作饱满度的标准，每个企业的要求都不完全相同。定岗定编模型与流程框架的意义：在定岗定编之前需要经过一个分析过程，本文首先总结了主要分析考量的模式，建立一个用于定岗定编分析的基础模型，它主要表达定岗定编主体分析的层面；并基于此模型展开具体的分析步骤，形成分析的流程框架。之所以称之为“框架”，是因为分析流程的组成步骤可以调整，重点可以变化。对于流程中的各个环节的分析，事实上需要投入一定的精力与时间，视企业规模不同、岗位与人员数量不同而不同。定岗定编前，首先，可以基于下面的流程框架，建立本企业定岗定编的流程框架，并根据流程框架中的各个环节的重要程度不同，确
5、定定岗定编的工作投入的重点，收集、调研相应的信息。定岗分析模型与流程框架1、定岗分析模型定岗的过程主要需要以下三个步骤的考量：一般情况下，定岗分析模型中的第一个层面（岗位使命与职责分工分析）在岗位的初步确定过程中是比较重要的环节，但是第二个层面（岗位工作结构与工作量分析）是岗位设置的必要分析环节，影响岗位设置的准确性，也是经常被忽视的环节。比如岗位的设置使命（目的）与职责都是合理清晰的，但是进一步分析工作结构与工作量发现不合理或不饱和，则可能不能单独设岗。第二个层面同时也是定编前的一个必要分析环节，因此是一个衔接定岗与定编的环节。第二个层面与第三个层面（岗位任职资格与任职者）往往对有些岗位的最
6、后定夺起到决定性的作用。比如，岗位的前两个层面的设计都是合理的，但是在对部门员工的考察发现，可能并没有合适的人员能达到岗位任职资格要求，则影响岗位设置，或有些员工能力较强、具有另外的专长，则可能根据人员情况，一人多岗，因此，人力资源部门在设计定岗方案时，比较偏向于组织的客观需求，部门管理人员在实际安排人员的时候，则偏向于实际的员工队伍情况。2、定岗分析流程基于定岗分析模型的流程框架定岗分析的流程是基于定岗分析模型（图1）的分析流程，如下图所示：基于定岗分析流程（图2），逐步展开定岗过程的分析，进行部门内部的岗位设置分析。岗位设置的分析流程与方法，简要地说，是从定性判定：部门职能分解岗位设置依据
7、与目的，岗位与部门职能的匹配；到定量判定：岗位结构、工作量、工作强度等合理性分析；到岗位设置的原则性要求以及风险控制、人员激励等特殊性要求；到考虑岗位与流程的匹配、与人员的匹配等过程。最终，定岗以及定编是要落脚到定员上。有的企业会在定岗流程的最后一个环节（根据实际人员情况调整岗位设置与分工），进行全员竟聘工作，有些部门在经过全员竟聘之后，才可能最终确定编制，因为全员竟聘往往能增强企业整体岗位与人员的匹配度。另外，虽然岗位设置经过岗位职责、目标与任务等分析，但有的时候也需要考虑基于人员能力进行岗位设置，从而有发挥个人特长的余地。分析判定的流程与顺序，包含了共性的结构化判定因素，对于重点因素可以进
8、一步单独进行展开分析，如工作量、工作结构等。结合定岗分析流程的环节2、3、4，可以设计用于部门岗位设置的分析判定参考表（见表1、表2），如下所示：其中，对于工作量标准的不同界定，体现了企业文化与定编导向如有的企业提出“满负荷工作的管理要求”等，即体现了较高的工作量标准。在定岗定编过程中，不同企业里的不同员工在谈到各自工作的忙闲繁碌时，其实对工作量都存在不同的心理认知，客观标准的界定有助于明晰企业对工作效率的要求，也可以对不同企业的人工效率、效益进行对比分析（见后面的总体编制与人工效率分析）。在岗位设置的分析判定中，岗位设置原则可以参照一般性的通用原则（如下图3所示），以及企业自身设定的原则。
9、在岗位设置的分析判定中，对岗位工作结构与工作量的分析可以参照以下步骤进行： （1）首先将岗位工作划分两大类： 一类是日常性的部门职能工作，一类是阶段性的部门内部工作，或部门项目、公司项目；阶段性工作可以根据实际情况按照月度、季度、年度等不同周期来划分。 （2）对日常性的工作按照以下内容展开分析 主要是工作对象、内容、发生频率（或次数）、单位工作时间，全年工作量，工作量饱满度等。 （3）对阶段性工作的分析内容 主要是：工作内容、工作或项目周期、工作量发生的特点等方面。 （4）确定指标和标准进行评价 *岗位工作内容：工作内容要与岗位目标相匹配，岗位目标应与组织的关键职能相匹配； *岗位工作结构比：
10、日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分； *岗位工作量饱满度：岗位年实际工作量/年有效工作日（251天）%；饱满度达到50%以上时，说明岗位工作量饱满； *岗位工作分布强度：持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30以上，应认为工作强度分布不均。 案例1：工作结构与工作强度分析 在下面的案例中，通过对某企业战略规划发展部的岗位工作结构与工作强度进行分析，来发现部门内部的岗位设置问题。首先，按照岗位设置分析表对部门内部的各岗位进行初步判定（见表1），看出规划投资岗的工作结构不合理，工作强度分布不均匀。 下面结合规划投资岗的具体岗位职责，来分析一下
11、这个岗位的工作结构、工作量（见表4），可以看出岗位没有日常性工作，日常工作量很不饱满；主要是阶段性工作，在年底以及逢编制五年发展规划时工作量大，每五年编制一次，岗位工作忙闲不均，工作强度不均匀。同时考虑到此项工作要求任职者能对公司中长期发展有远见，对公司高层领导的思路有清晰的把握，能有机会经常参与高层的会议与沟通，因此建议不单独设置规划投资岗，由部门负责人兼任。 表4：某部门岗位工作结构分析 部门内部岗位设置如果存在工作结构不合理的情况，则实际上容易造成内部岗位之间忙闲不均的现象，给员工带来不公平感，久而久之，影响员工的工作积极性，并导致人力资源的闲置与浪费。 如在上述的战略规划发展部内部，规
12、划投资岗的职责分工造成与主要岗位综合计划岗、综合分析岗之间忙闲不均，如图4所示： 忙闲不均是定岗定编工作需要解决的一个主要问题，引起忙闲不均问题的原因除了岗位工作结构、职责分工不合理以外，另外一个比较主要的原因是员工工作效率、生产力的不同所造成的，在下面的案例中可以反映出这个问题。案例2：某业务销售部门的开票岗，主要职责是根据产品结算单开具发票、编制报表、票据归档、销售信息录入等工作，其中占据岗位工作量最大的是开具发票，然而不同产品的销量不同，因此负责不同产品的开票岗位人员的开票数量也存在很大差异，工作忙闲程度不同。根据对各产品开票人员以往历史数据的抽查结果进行分析，数量差异较大的时候，发现开
13、票工作量最大的岗位是开票最少的岗位工作量的两倍多，如图5所示。 进一步对各产品开票岗的工作量进行统计（以处理结算单数量为例），抽查一定周期（几个月度）内的工作量，比较分析各岗位人员平均每月可达到的生产力状况（人工效率）单位时间（月度）内的开票数量，并确定最高、中等等不同的生产力标准（如表5所示）。 并根据不同的月生产力（工作量）标准来确定开票岗位编制，进行岗位合并，避免忙闲不均，充分利用人力资源，如图6所示，如果按照最高月度工作量标准来定编则需要2.6人，即3人即可；如果按照中等月度工作量标准来定编则需要4.8人，即5人。选择什么标准，取决于公司的管理理念，公司也可结合现有人员的生产力标准，制
14、定公司希望达到的目标标准，以促进员工效率与能力的提升。 另外，人工效率标准也会随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素在不断发生变化，因此需要不断的修正。这个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高，对员工素质和企业管理水平的提升起导向和牵引的作用。 因此，由于人员效率等引起的忙闲不均，可以通过内部标竿对比，来确定人工效率或生产力、岗位单位时间内的产出标准，通过减少忙闲不均，来合理配置编制，设置岗位与职责分工。 在进行岗位工作结构分析的时候，需要对工作发生的频率、工作量之间的概率进行有效的估计，了解各项工作的规律。如图示7中，时间与工作量之间的关系：每天的工作量稳定，不随时间变化； 图示8中，时间与工作量之间的关系：工作量与时间呈周期性变化； 图示9中，时间与工作量之间的关系：呈正态分布； 图示10中，时间与工作量之间的关系：工作是阶段性的，只在某个阶段发生。 案例3：如“制度体系建设”工作，时间与工作量之间的关系是：初建期工作量大，后期维护与跟进工作量会减少，日常工作量不饱满，其时间与工作量之间的关系如图11所示： 在岗位设置的分析判定中，岗位工作结构与工作强度分析之后，岗位工作量的计量，是接下来需要重点考虑的问题。只有工作量被合理计量了，才能够衡量劳动生产率和人工成本。
