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1、波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即和购买者的议价能力，的威胁， 替代品的威胁，以及最后一点， 来自目前在同一行业的间的竞争。 一种可行的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和的不同而变化，如下图所示：1供方主要通过其提高投入要素与降低单位的能力，来影响行业中现有的与。供方力量的强弱主要取决于他们所提买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主的较大比例、对买主非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
2、一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换太高，或者很难找到可与供方相竞争的替代品。- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）2购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买
3、量较大，占了卖方销售量的很大比例。- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。- 购买者所购买的基本上是一种产品，同时向多个卖主购买产品在上也完全可行。- 购买者有能力实现，而卖主不可能。（注：简单按中国说法，客大欺主）3新进入者的威胁（threat of new entrants）新进入者在给行业带来新、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地， 这就有可能会与现有企业发生与的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。主要包括
4、、产品差异、资本需要、转换成本、开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势 (如、产供销关系、学习与等 )、（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、规模、行业等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、 所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）4替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由
5、于所的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居
6、5同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各，其目标都在于使得自己的企业获得相对于的优势， 所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、产品介绍、等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说， 出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是： 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段； 竞争者提供几乎相同的产品或，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观； 行业外部
7、实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。 在这里， 退出障碍主要受、 战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：的专用性、退出的、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置，包括和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见) ，客户必须进行，以便因势利导，而不是被预
8、料到的环境因素变化所损害，如、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、 先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。波特五力分析模型与一般战略的关系波特五力分析模型的缺陷实际上， 关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1 、制定战略者可以了解整个行业的，显然
9、现实中是难于做到的；2 、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3 、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作， 以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的，那就是大家熟知的：、。轿车价格下降对国产轿车的价格压力已经很小，2006 年引起国
10、产轿车价格下降的主要动力来自于国内厂商之间的竞争，从根本上讲是导致的供过于求。但是产能过剩并不一定直接带来价格下降，如美国、 日本等国家汽车工业普遍存在产能过剩的问题，而这些国家的轿车价格不仅没有下降，反而在逐年缓慢上涨。之所以判断 2008 是目前我国轿车市场运行中既有价格下降的必要性年国产轿车价格将继续出现一定幅度的下降，主要,又存在价格下降的现实可能性。其次，汽车零部件平均下降升值压力将有利于进口车价的下调。 2005 年 7 月份人民币对美元的一次性升值 2% ，之后的半年时间内人民币对美元的汇率又升值了 0.44% ， 2007 年现在已经突破 7.5 关口，而且人民币升值的压力继续
11、存在。如果 2008 年人民币继续小幅度升值，将直接促成进口车成本的下降。 有利于国人的提高， 被动提高了我们讨价还价能力。 同时也让从中大赚了一笔。3 新进入者的威胁后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从2005 年开始明显加大了在中国市场的运作力度，的最低价为12.8 万元，作为一款欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法，在稳步推进的主旋律中加快了步伐。2005 年年初花冠、威驰降价只是起步，有竞争力的新产品还将不断推出，价格也更具竞争力。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的
12、同时， 将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。有竞争力的新产品， 而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。 本田将于 2006 年推出 “思域 ”，本田在产品战略上一贯坚持 “产品定价要一步到位 ”的策略， 雅阁、飞度、 CRV 等车型的上市均采取了这样的策略，有理由相信本田将以有竞争力的价格推出 “思域 ”。另外的新 M3 于 2006 年上市，而且是由福特公
13、司统一运作。福特公司从 2005 年开始明显是在运用价格手段来获取竞争力以尽快扩大市场份额。潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面， 新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。4 替代品的威胁两个处于不同行业中的企业， 可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间产生相互竞争行为， 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。 本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争， 常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。 全球汽车业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。2007年 7 月（）称，它与()达成一项协议，将购买意大利柴油发动机VM Motori 50%的。公司没有透露这笔交易的金额。称，它将与VM Motor
