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1、国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）中小企业实现跨越式发展的人力资源管理姓 名： 刘 波 身份证号： 37032119810122001X 准考证号： 所在省市： 山东潍坊 所在单位： A集团 民营企业实现跨越式发展的人力资源管理刘 波山东A集团摘要：21世纪的经济竞争，主要是科学技术的竞争、智力的竞争，归根到底是人力资源开发机器潜能充分利用的竞争人才的竞争。知识经济时代的主导因素则是人力资源和人力资本，知识经济是人才经济，实质上是人力资本主导型经济。如何抓住知识经济这一显著特征，寻求人力资源管理与现代企业管理的嫁接与突破，一直是民营企业在实现跨越式发展过程中不断探索
2、的课题。本文以现实中的A集团公司为模型。关键词：人力资源管理 民营企业 知识经济 跨越式发展1、提出的背景1.1提出的外部背景作为21世纪经济竞争的主要体现方式，人才竞争在经济社会中已越来越凸显其重要作用。任何一个企业欲赢得持续性竞争的优势，都必须抢占人力资源开发与管理的制高点，在人力资源开发与管理的争夺战中取得主动地位。可以说，人力资源管理已成为21世纪现代企业管理的核心，是现代企业要素管理的第一管理。知识经济时代的主导因素是人力资源和人力资本，知识经济是人才经济。对于成长期的新龙电化来说，如何抓住知识经济这一显著特征，寻求人力资源管理与现代企业管理的嫁接和突破，已成了企业能否实现管理跨越式
3、发展的关键所在。1.2提出的内部背景A集团自1988年成立至2008年的发展历程中，历经几次大的决策和变革，从单一的氯碱生产发展为现在集氯碱、热电、PVC、化工设备、塑料型材、精细化工等生产于一体的复合型生产，总的趋势是由低层次产品向高层次产品发展，由低附加值产品向技术密集型、高附加值产品发展。几次重大的决策和变革包括1999年现任公司董事长李法曾当选为企业法人代表，2001、02年上马热电项目降低生产成本并02年实现从乡镇企业向民营企业的改制，03年氯碱扩产，04年上马PVC产品，05年上马内蒙古电石项目，06年氯碱6万吨翻番、连续上马精细化工、型材等项目，07年完成PVC翻番等，连续几年特
4、别是改制以来的决策体现了企业领导层不满现状、锐意进取的经营理念及对国家宏观调控政策和市场的理解和把握能力。但在快速发展的过程中，企业却很大程度上忽略了人力资源管理的重要性，没有调整人力资源结构，致使企业的人力资源管理结构不合理，很大程度上阻碍了企业整体管理水平的提高，主要体现在：1.2.1新龙电化现职能部门负责人以上管理人员主要是伴随公司发展十几甚至二十年的人员组成，他们在企业发展的过程中起到了关键作用，经验丰富，对企业感情深，但相当部分人员存在知识结构老化，思想观念陈旧、抗拒或拒绝新鲜事物、跟不上企业发展步伐的现象。1.2.2企业快速发展集中在04-07年，在此期间招收的大批年轻职工占现有公
5、司人数的2/3，其中部分职工成长为了岗位的骨干力量，但因企业人才培养体系的不健全，后续人才队伍建设并不乐观。从04年开始入厂工作的150余名大学生中，应起到中坚作用的班长以上员工的数量屈指可数。员工年龄组成结构图 30周岁以下31-40周岁41-50周岁50周岁以上员工学历组成结构图中专高中大专以上初中以下1.2.3薪酬体系设计不合理，尽管企业每年都不同幅度地为员工增加工资待遇，但薪酬对员工工作积极主动性的激励作用不佳，通过抽样调查，员工对薪酬制度的满意度如下：对薪酬制度满意度评价非常科学合理比较科学合理不够科学合理非常不科学合理1.2.4绩效管理体系不系统，企业战略落实得不到绩效管理的保证。
6、公司绩效管理体系主要存在强调结果性指标绩效，忽视过程性指标，绩效考核未涵盖个岗位的主要工作，处罚项目多，奖励项目少，负激励效应过大而正激励效应过小，只关注考核指标，没有关注绩效反馈、绩效沟通与绩效辅导，只重视中层正职以上干部的考评，考评指标过于主观化，基层生产管理人员考核指标仅仅局限在生产指标方面，过于单一；其余人员的考评或未建立、或流于形式，整体上企业未对考核结果形成奖惩机制，绩效考核未起到其应有的作用；没有从公司整体发展阶段考虑绩效问题，绩效体系与公司发展不相适应。1.2.5员工职业化程度较低由于历史的原因，企业中层副职以上绝大部分管理干部均为公司的老员工，实践经验强，但管理文化、素质等比
7、较薄弱，相当部分一般员工尚未摆脱半工半农的工作状态。总的来说，员工队伍的职业化程度较低，对公司股东与管理者在公司经营决策中各应起的作用不清楚，工作角色重叠，概念模糊不清，员工在日常工作中非职业化的行为和现象时有发生，导致公司管理有时出现混乱，给企业正常运营带来了不利因素。针对上述情况，新龙电化公司自2007年上半年开始专门成立了人力资源部，逐步加强人力资源管理工作，逐步提升人力资源管理层次，优化人力资源管理结构，建立和完善人力资源管理体系。截止2008年下半年，公司已形成了一套较为完备的人力资源战略规划管理体系，并且在人员招聘、培训、薪酬、绩效考核、员工职业生涯规划以及企业文化建设等方面形成了
8、具有一定借鉴意义的经验和做法。2、主要内容2.1人员招聘方面在现代企业中，不同的人才构架了企业的整个体系。管理型人才为企业的经济运转提供保障，科技型人才为企业的产品保持先进性提供保障，销售型人才为企业产品的市场占有率提供保障，技能型人才为产品性能的稳定性提供保障。新龙电化作为一个正处于成长期的化工企业，深知管理提升、技术研发和市场开拓的重要性，需要更多的高素质员工的加盟。因此通过有效的招聘工作吸引高素质与人才，对新龙未来的发展至关重要。2.1.1为充分做到好招聘工作公司决策层审时度势，统一思想，确定了“适用为上，广开渠道吸引人才；积极纳新，大胆引进青年人才；任人为贤，不拘一格使用人才；授人以渔
9、，想方设法培养人才”的人才建设战略。把人才的引进与开发提高到公司发展的战略高度，有力推动了企业招聘工作的开展。2.1.2建立了卓有成效的招聘流程，加强对部门需求的控制管理。人力资源部从制定年度人力资源需求计划开始，在充分征求各用人单位意见的基础上，对人力资源需求计划进行评审，经集团领导批准后制定实施方案，开展招聘工作，试运行半年后，6、7月份对需求计划根据实际情况进行调整，满足用人单位的实际需求。2.1.3优化招聘途径，完善招聘程序。在招聘过程中，新龙电化不仅参加各机构组织的人才招聘洽谈会、见面会等，还通过网络、电视、报纸等传播媒体广泛发布招聘信息，与各高校、院系建立合作管理，保证了应聘者在最
10、快的时间内知晓公司的招聘信息，同时也保证了公司在最快的时间内招聘的优秀的人才。在不断开拓招聘途径的同时，公司严格规范了员工面试、笔试的流程，杜绝了“一言堂”的招聘方式，坚持真诚相待，双向选择，真正做到了“公正、公平、公开”的透明招聘。面试和笔试由人力资源部统一组织，面试一般由3-5名评委综合打分，笔试采取闭卷答题的形式，考试内容以应用型的专业知识为主。考试结束后，公司在最短的时间内将面试和笔试结果及时通知应聘者，符合公司录用条件的进行进一步接触，不符合公司录用条件的对其表示感谢，希望今后有机会再合作，给对方留下良好的企业印象。2.2人员培训方面培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工工作所必需
11、的基本技能的过程，其目的是为了提高员工工作绩效水平和工作能力，增强组织或个人的应变和适应能力，以及提高和增强组织员工对组织的认同和归属，因此，寿光新龙电化在人力资源的管理过程中，不断探索培训方式，提升培训水平，培训体系建设取得了显著成绩。2.2.1构建企业培训体系。培训教育作为企业发展战略的一个有机组成部分，在新龙电化已经纳入体系化管理。公司制定了完善的员工培训管理制度，对培训宗旨、原则、方针、组织管理、培训需求分析与计划、培训项目设计、成果转化、效果评估和员工的培训权利义务等都有明确的规定，建立了新入厂员工培训、一般员工培训、管理人员培训、营销人员培训、专业技术人员培训等培训体系。2.2.2
12、引进优秀培训课题。现代技术和管理理念的迅速发展，给企业带来了前所未有的影响，因此，对员工知识技能的培养，必须在坚持超前性原则的基础上，努力提高培训课题的质量。近年来，企业通过“请进来，走出去”的方式，优选培训课题，确保了培训质量。对新员工进行公司级、车间级、班组级三级培训，一般职工每季度组织一次重点针对安全、操作规程、事故处理、标准化作业等内容的培训，专业技术人员通过参加公司内外的各项专业学习提高专业技能，管理人员通过聘请外部专家或外出组织专业课程培训提升自身管理素质；此外，企业还选定海尔精神探讨没有任何借口自动自发等教材，开展“读书月”活动，培养、激发员工的创造力，开发职工潜能，培养员工的忠
13、诚度。2.3薪酬管理方面科学有效的激励机制能够让员工发挥出最大的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法有很多，薪酬可以说是一种最直接、最有效且最易运用的方法。在新龙电化的薪酬建设中，注重以激发员工工作积极性为导向，多种形式强调薪酬的激励作用，取得明显效果。2.3.1新龙电化薪酬体系为薪点式薪酬，所有员工按工作岗位的特点分为操作、行政、专业、营销四大职系。正式员工全部薪酬包括基本工资、技术等级工资、星级工资、绩效奖金、保密工资(保密岗位专有)、销售奖励（销售人员专有）、新产品、新工艺研发奖励（技术研发人员专有）、特殊津贴及董事长特殊奖励等有机组合而成。2.3.2新龙电化各岗位薪点以岗位评估确定的
14、薪点为中值，具体任职人员职位薪点根据本人认知能力与岗位任职资格符合程度确定。2.4绩效管理方面绩效目标之所以重要，是因为它是公司的战略目标、经营理念岗位职责和流程目标得以贯彻落实的基础，是各项工作开展的指南针，又是工作开展好坏的水准仪和校正器。它是公司一切工作的根本，绩效目标是绩效管理的起点，做好绩效目标，意味着绩效管理成功了50%。2.4.1为充分调动员工的工作，新龙电化站在公司的经营战略的高度上，建立和完善了一套较符合实际的绩效管理体系，并把公司战略目标逐层分解到部门及个人，确定了部门及个人的关键业绩指标，做好与绩效相关的数据收集与记录，从一次系统思维的角度来设计和实施公司的绩效管理。为将
15、考核落到实处，强化考核的可操作性，新龙电化实行了工作计划+关键业绩指标的百分计分办法，将考核指标全部量化，分部门、岗位定期上报考核指标的完成情况，使考核处于日常的管理之中，定期进行考核并经上级领导确认后，备案作为员工考核的依据。2.4.2为体现绩效管理工作的持续改进，公司还建立了绩效面谈制度。根据被考核员工的考核绩效情况，直接上级对员工的考核成绩进行综合评价，在肯定成绩的同时，指出下一步工作的努力方向，并向被考核员工提供需求支持，帮助员工提高绩效能力，以保障整体目标的实现。2.5员工职业生涯规划方面员工职业生涯规划是近十几年来从人力资源管理理论在实践中深化和创新发展起来的新学科，它是指企业和员工之间通过互相沟通，使员工认识到自己的长处、短处和潜能，以及企业的需要和发展目标，使企业了解员工的职业兴趣和愿望，结合员工和企业的需要，帮助员工制定切实可行的个人职业发展的计划、目标和远景，从而实现员工的职业目标和企业发展目标的统一，使员工在满足自身愿望、实现自我价值的同时也为实现企业的目标充分发挥聪明才智。它能有效抑制和纠正企业与员工在远期目标上的偏差，充分激励员工自觉开发其精神资源和利用员工潜在能力，从而获得具有更强的凝聚力
