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1、CEO该该如何管管营销营销就是是企业的的一切。彼得得.德鲁鲁克(PPeteer FF. DDrucckerr)营销对一一个企业业而言，实实在是太太重要了了，因此此不能任任由营销销部门自自行独揽揽。 大卫卫.普克克(惠普普电脑公公司共同同创办人人)管理无定定式。因此，CCEO如如何管营营销也一一定没有有惟一的的解。 CCEO如如何管理理营销的的话题也也并非是是一种定定性的研研究，而而是一种种全新视视角的思思维拓展展，以帮帮助CEEO们成成为企业业营销竞竞争力的的真正缔缔造者。在实实战派的的眼里，“领导力不是一种状态，而是一个旅程”。作为全美最大健康保险公司之一的首席执行官伦纳德.谢弗以自己的亲身
2、体验表达：“在公司发展的各个不同阶段，首席执行官应该采用不同的领导力方式。”因此我们在关注CEO营销思维的构建的同时，也在关注从实用主义出发，CEO管理营销问题的成长路径。开篇：生生存还是是毁灭麦当劳的的V型曲曲线20044年100月266日，麦麦当劳公公司(MMcDoonalldss Coorpoorattionn，纽约约证券交交易所代代码：MMCD)即将公公布它的的第三季季度业绩绩。数日日后，麦麦当劳全全球董事事会将首首次在中中国北京京召开。自220033年3月月创下近近十年新新低122.122美元以以来，麦麦当劳股股价处在在一段漂漂亮的上上扬行情情中。至至今年110月111日盘盘中高点点
3、29.49美美元，该该股累计计走高了了1433%，形形成了一一个完美美的“V”字型(见图表表1)。在遭遭遇了关关闭餐馆馆(已经经关闭了了海外的的1755家店面面)、撤撤出地区区市场和和裁员等等一系列列打击之之后，麦麦当劳显显然已经经完全走走出颓势势。总裁裁兼首席席执行官官Chaarliie BBelll说：“我们以以客户为为中心的的制胜计计划(PPlann too Wiin)在在全球范范围内获获得良好好的业绩绩。我们们仍将致致力于卓卓越经营营、创新新、以及及营销领领导力”而仅仅仅在一一年多前前，麦当当劳却在在亏损的的阴影里里徘徊，220022年第四四财政季季度财报报成了麦麦当劳上上市366年来
4、的的第一份份打上亏亏损烙印印的季度度财报。美国国舆论历历数麦当当劳首席席执行官官格林伯伯格任期期内的种种种决策策失误：* 耗资11.8亿亿美元的的“为您定定做”(Maade forr Yoou)的的新厨房房系统；用来替替代过去去批量制制作的备备餐方式式。备餐餐速度从从原来的的30秒秒拖长到到233分钟。成成本大增增，而单单位时间间销售却却明显下下降。* 格林伯伯格推出出了“1美元元特价”活动，直直接导致致利润滑滑坡。* 从20002年年夏季开开始推出出Dinner Inssidee概念。在在麦当劳劳餐厅中中推出传传统的正正式就餐餐服务：领座员员、服务务生，舒舒适的座座位，全全套餐具具成本本增加
5、而而收益甚甚微。* 将麦当当劳拓展展到比萨萨饼、墨墨西哥玉玉米煎饼饼等业务务上，消消化不良良。显然然，格林林伯格在在公司的的市场战战略、市市场定位位、价格格策略等等种种营营销活动动的决策策上，出出现了极极大的失失误。在在他执政政的4年年期间，麦麦当劳的的股票市市值缩水水近2000亿美美元。更换换CEOO成了当当务之急急。20002年年岁末，麦麦当劳公公司董事事会任命命已经退退休8个个月的吉吉姆.坎坎塔卢波波(Jiim CCanttaluupo)担任董董事长和和首席执执行官。坎塔塔卢波果果断停止止了前任任的冒进进行为，他他的行动动表现出出清晰的的思路：那就是是“回回归麦当当劳”！麦当当劳迅速速回
6、到了了“快餐本本位”的经营营模式中中来，继继续维持持它已经经拥有近近50年年的核心心优势：标准化化、快速速和卫生生，并同同时开辟辟了新的的更广阔阔的市场场青少少年市场场，“我就喜喜欢(IIm lonningg itt)”的口号号响遍全全球。20004年年年初，瑞瑞士信贷贷第一波波士顿银银行断言言：本年年度麦当当劳业绩绩将优于于同行，“而最显著的变化在于，公司以往的业务观有所改变，变得更与全球消费者的偏好相协调。”当CCEO面面对市场场营销时时，某种种程度上上即是面面对着生生存或者者死亡。市场场的风云云突变已已经成为为常态超强强的竞争争、变化化无常的的因特网网时代、愈愈演愈烈烈的全球球化以及及上
7、亿美美元的兼兼并对于于中国企企业，CCEO们们面临的的市场险险境有增增无减：在“与巨人人共舞”的转型型中，需需要通过过学习创创新夺回回更多的的市场份份额；初初步形成成了有一一定影响响力的品品牌的同同时，摆摆脱品牌牌老化的的尴尬局局面；适适应时代代潮流和和文化的的演变、保保持品牌牌的价值值和活力力的品牌牌再造运运动也迫迫在眉睫睫；避免免因同质质化而沦沦为“大路货货”；企业业长短期期利益的的平衡；营销战战略的确确定、控控制、执执行力的的打造彼得得.德鲁鲁克(PPeteer FF. DDrucckerr)说：大公司司管理者者，越来来越多地地要面对对一个重重要挑战战“做做什么”。事实实上，CCEO正正
8、在面临临营销领领导力的的超级考考验。如如同麦当当劳的VV型曲线线所揭示示的市场场奥秘“TTo bbe oor nnot to be？”“生存，还还是毁灭灭？”CEOO们对待待企业营营销战略略的管理理，就像像是哈姆姆雷特的的这个永永恒的问问题。问篇：CCEO为为什么管管营销成成功营销销认为为，从营营销视角角来审视视CEOO的领导导角色，至至少应该该有以下下几个出出发点。营销销即战略略有研研究显示示，19985年年之后任任命的CCEO遭遭解雇的的可能性性是19985年年前的33倍。而而19995年后后，财财富1100强强企业中中有1/3都先先后更换换了自己己的CEEO。这这种CEEO频繁繁更替的的
9、现象，在在企业界界越演越越烈，仿仿佛已经经形成了了一股“CEOO动荡”的风潮潮。而动动荡的根根本原因因则在于于取得卓卓越业绩绩对于CCEO们们的巨大大压力。迈克克尔.波波特在什什么是战战略中中有过这这样的阐阐述：取取得卓越越业绩是是所有企企业的首首要目标标，运营营效益和和战略是是实现这这一目标标的两个个关键因因素。运运营效益益意味着着相似的的运营活活动能比比竞争对对手做得得更好。战战略定位位则意味味着运营营活动有有别于竞竞争对手手，或者者虽然类类似，但但是其实实施方式式有别于于竞争对对手。在这这个产品品和服务务严重同同质化的的时代，市市场营销销作为实实现企业业卓越业业绩的关关键因素素之一，我我
10、们不妨妨用这样样的心态态来看待待CEOO的管理理课题的的意义，营营销即战战略。这这个观点点的最好好解读正正是迈克克尔.波波特的战战略定义义战略略就是创创造一种种独特、有有利的定定位，涉涉及各种种不同的的运营活活动。失败败源于顶顶层没有有人会将将企业营营销个案案的失误误，归为为CEOO的责任任，但失失败却源源于顶层层。公司司CEOO思维方方式的错错误是许许多大公公司惨败败的根源源。西奥奥多.莱莱维特在在营销销短视症症里特特别强调调：“增长受受到威胁胁并出现现减缓或或停滞不不是因为为市场饱饱和了，而而是因为为管理的的失败，那那些制定定长远目目标和政政策的管管理者应应该对此此负责。”王安安对IBBM
11、迅速速成长的的事实视视而不见见，他错错误地否否认IBBM的威威胁，继继续推出出市场不不再喜欢欢的专用用操作系系统；摩摩托罗拉拉试图推推出铱星星通信系系统的尝尝试可能能是商业业史上最最大的公公司惨败败案。变革革时刻的的营销领领导力近年年来领导导变得如如此重要要的部分分原因是是，现在在的商业业世界竞竞争更加加激烈、更更加变化化无常。许许多公司司明明有有很多机机会去适适应和作作出改变变，但直直到失败败来临它它们却选选择什么么也不做做。掌管管这些公公司的主主管们曾曾成功应应对过创创新与变变革，在在上一波波技术变变革中获获得成功功，不久久之前一一些公司司还曾是是创新的的领导者者，现在在它们却却成了受受害
12、者，像像强生、摩摩托罗拉拉都曾陷陷入类似似的困境境。在每每个企业业生死存存亡的转转折点上上，是对对CEOO的营销销领导力力的巨大大考验。一一个具有有变革意意识且敢敢于突破破营销定定式的领领导者，无无疑会是是一个力力挽狂澜澜的角色色，并且且成为最最成功也也最被关关注的企企业领袖袖。19999年年，钟彬彬娴接过过业绩极极度下滑滑的雅芳芳帅印，接接下来的的几年中中，钟彬彬娴大刀刀阔斧地地重新创创建了雅雅芳营销销体系，让让这家百百年历史史的公司司变得时时尚而生生机勃勃勃。除了了雅芳的的原则、价价值和公公司的诚诚信，钟钟彬娴几几乎改造造了一切切“这这个品牌牌，它的的形象、生生产技术术、销售售渠道、激激励
13、体制制、价值值链，以以及企业业更高效效的运作作方式、盈盈利方式式都变化化了，现现金流也也变化了了。”两年年前，长长虹在彩彩电界被被围追堵堵截、溃溃不成军军的时候候，率先先进入高高端彩电电领域，制制造高清清背投，摆摆脱了低低端形象象，也摆摆脱了低低价位所所带来的的没有利利润的尴尴尬境地地。如今今赵勇上上台，明明确表示示要绕开开体制，在在经营层层面发力力，这固固然有其其无奈，但但也说明明CEOO通过管管营销就就可能管管出一个个企业的的全新天天地。关注注执行，关关注内部部营销世界界首富比比尔.盖盖茨曾坦坦言：“微软在在未来110年内内，所面面临的挑挑战就是是执行力力。”IBMM总裁鲁鲁.郭士士纳也说
14、说过：“一个成成功的企企业和管管理者应应该具备备三个基基本特征征，即明明确的业业务核心心、卓越越的执行行力及优优秀的领领导能力力。”执行行力不强强也同样样成为中中国企业业的心病病。海信信集团副副总裁程程开训在在接受成成功营销销专访访时认为为，“执行力力不强是是目前中中国企业业的一个个较为普普遍的问问题，尤尤其是对对企业文文化比较较理性和和民主的的企业而而言。形形成这种种状况的的原因是是在企业业各个环环节上的的沟通存存在着因因时间或或角色不不同而产产生的认认识上的的差异。科科学地解解决执行行力问题题的办法法只有一一个：充充分沟通通。”内部部营销的的艺术看看似简单单，但跨跨出这一一步却异异常艰难难
15、。传统统的企业业领袖无无时无刻刻不在进进行防御御式管理理。这种种消极的的管理模模式在领领导者与与被领导导者之间间造成了了一种强强大的心心理张力力，造成成了一种种互不信信任的局局面和极极为压抑抑的企业业场，一一个善于于内部营营销的企企业领袖袖知道怎怎样规避避这一切切。这样样一种观观念的转转变，将将会给企企业带来来革命性性巨变。一个个很好的的示范者者是顾维维军。220022年春节节，顾雏雏军发起起了一个个“科龙人人春节不不回家”的活动动，带头头深入各各省市，看看望一线线导购，并并向经销销商们拜拜年。在在竞争对对手马放放南山的的时候，顾顾雏军这这一举动动大大温温暖了原原本脆弱弱的上下下游关系系。综上上所述营营销战略略的失误误，责任任无疑应应归为企企业领导导者。退退一步，企企业的战战略是正正确的，但但如何把把战略构构思转化化成战略略规划，继继而变成成经营策策略，在在渠道控控制力、人人才队伍伍的保障障以及整整合营销销等方面面，保证证企业迈迈出的每每一步都都是按照照既定的的方略前前行，不不发生大大的偏差差所有有这一切切，其责责任非CCEO莫莫属。谋篇：领领导营销销的实用用主义深入入
