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1、受控号控制状态项目咨询控制程序编号编制审查赞同1 目的为使公司的公司管理咨询业务处于受控状态，规范各项管理咨询活动，保证咨询服务质量，特拟订本程序。2 合用范围本程序合用于xx公司公司管理咨询、托管服务活动的控制。3 名词术语解说无4 文件履行者4.1项目总指导负责委任项目经理。负责审批咨询项目咨询组（以下简称咨询组）向客户方提交的“公司管理现状评论报告”、“企管系统咨询实行方案”及主题咨询方案/报告。负责确立宣贯及系统文件公布大会的参加人。负责组织对企管咨询项目的查竣工作。负责对项目计划、周计划、业务单的审查、咨询组人员的协调。4.2项目经理负责项目组的管理及项目整体安排和协调。负责组织拟订
2、项目工作计划。负责与客户高层进行全面交流。负责组织诊疗、方案及文件编写工作。负责方案、报告查收前的审查工作。负责项目咨询收款工作。4.3咨询构成员负责达成项目经理安排的咨询工作任务。履行项目工作标准和工作纪律要求。5 正文6-1-6.1公司管理咨询工作流程公司管理咨询工作流程见图签订合同项目组织管理公司管理宣贯访谈诊疗编写公司管理评论报告公布公司管理评论报告设计、编写咨询方案未经过审批经过征询客户建议并改正观编写文件或方案念未经过导议论入经过培训定稿公司管理系统文件公布管理总监上任系统文件及审查员培训管理总监认识状况咨询工作结束托管工作开始-2-图1公司管理咨询流程图6.2咨询组织管理合同签署
3、后，项目总指导委任项目经理。项目经理提出咨询组咨询顾问、助理顾问、项目助理人员名单，经项目总指导赞同后，组建咨询组。项目总指导组织召开项目会议，向项目经理提交项目建议书，部署项目分工及议论项目启动时间、确立项目进度要求等事宜。项目经理负责召开项目工作会议，依据咨询工作构成员职责（见附件1）要求，落实人员分工和详细要求。咨询构成职工作职业形象履行职业规范管理方法。项目经理负责与客户联系咨询组抵达时间及详细安排，并发放传真。见“传真模板”。项目经理负责拟订周工作计划及总结，周工作计划于周五报项目总指导。项目经理负责填写“咨询业务工作单”，于每个月5日前报项目总指导，详细见业务单填报管理方法。6.3
4、项目启动会项目经理负责拟订项目启动会议程，项目启动会由客户方领导主持，客户方中层以上领导和咨询组参加会议。咨询组负责准备咨询项目启动会议程、咨询项目启动会发言稿、咨询项目第一周工作计划、咨询项目访谈计划、咨询项目检盘问卷、咨询项目整体计划、咨询项目会议签到表、咨询项目启动会会议记录，详细参照项目启动会指南。6.4公司管理宣贯宣贯依据项目进行安排。项目总指导依据项目状况确立宣贯人。宣贯准备（1）宣贯人的简历介绍。（2）宣贯会场部署要求（具备PPT投影条件）。（3）必需的录音、录像设施要求等。（4）宣贯横幅口号。（5）宣贯人制作宣贯PPT文件，参照公司管理宣贯纲要模板。-3-宣贯人在作报告时使用P
5、PT文件，语言要深入浅出，事例充分，既专业又平常易懂，富裕感染力，PPT制作格式详细履行PPT制作模板。宣贯结束后，对客户提出的建议要反应给宣贯人，作为下次宣贯改良的依照。6.5诊疗访谈项目经理组织咨询组进行访谈。详细访谈要求履行项目访谈指南。访谈准备（1）采集资料：在访谈前要向客户讨取基本资料，咨询构成员在访谈前要把基本资料消化掉，以保证访谈质量。（2）编写访谈纲要：咨询构成员依据客户基本资料编写访谈纲要。由项目经理审查确立。（3）拟订访谈要求：访谈工作分组进行，每组要求1-2人并明确主谈人和记录人；访谈人员和被访谈人在专业上尽可能保证对应。现场访谈咨询组依照访谈计划，在规定的时间、地址实行
6、现场访谈。访谈记录整理（ 1）基本信息整理：咨询构成员在每个单元访谈结束后，将访谈记录进行要点分类，圈出1020个要点信息加以表记。（ 2）重要信息提炼：咨询构成员对一天访谈的所有要点信息进行回首，形成更高一层认识，总结提炼出5-10条较归纳的信息，并在当日咨询组会议上交流，对缺、漏信息应在下一步访谈中进行增补。访谈工作结束后，咨询组将访谈记录进行汇总整理。编制公司管理现状评论报告访谈工作结束后，咨询组应在三日内汇总、剖析所采集的有关信息，由咨询顾问编制公司管理现状评论报告，项目经理审查，报项目总指导赞同后，提交给客户，并组织安排现状报揭公布会。6.6编写公司管理系统文件及方案文件编写准备（1
7、）项目经理从资料库选择有关系统文件参照资料。（2）项目经理与客户主要配合责任人确立各文件编写访谈对象。（3）采集、汇总客户方已有且正在履行的各样管理制度、规定和方法。-4-（4）进行文件现场访谈。编写公司管理系统文件及方案（1）咨询组人员应依据文本规范管理方法要求编写公司管理系统文件。（2）编写文件时，应第一依据流程图说明绘制程序流程框图，并依据流程框图编写程序言件。第一稿程序言件编写达成，咨询组应组织内部议论。（3）由文件编写人与客户方配合责任人进行议论、确立。文件编写及定稿在进行文件定稿时，由项目经理组织召开由客户高层参加的“文件议论会”最后确立文件。公司管理系统文件在议论后需经客户方有关
8、文件的主管领导署名认同，填写“文件议论改正备忘录”。文件编写人依据“文件议论改正备忘录”中的改正建议进行改正后，由客户方主管领导署名确认。方案编写及定稿（1）选择合适客户的方案参照资料。（2）方案草拟前要与客户人力资源负责人进行交流访谈，进一步认识某模块的实质运转现状，联合公司实质状况，设计确实可行的咨询方案。并与客户主要负责人进行频频议论。（3）方案议论定稿后，提交客户负责人署名认同。（ 4）方案依据项目建议书要求，能够包含其实不单限于：人力资源规划方案、组聘方案、人力资源测评方案（360度和综合素质测评）、组织机构设计方案、部门职责汇编、职位说明书汇编、薪酬方案、绩效查核方案、岗级评论方案
9、、战略规划方案、激励体制方案、财务管理方案等，详细履行组织建设指南、工作剖析指南、职位评估指南、绩效管理指南、薪酬管理指南、人员竞聘指南、人员招聘与选拔指南、人员培训与发展指南等。系统文件及方案在公布前须经公司项目总指导组织查收，项目经理编制项目总结报告，履行咨询项目查收管理方法，查收发现的重要问题，咨询组要进行改正，查收合格后举行文件公布大会。项目资料提交客户署名查收，两方填写“项目资料签收单”，作为项目查收依照。-5-6.7企管系统文件公布大会企管系统文件所有达成并经客户方负责人署名确认（部分作业文件经客户赞同后可在系统运转阶段逐渐完美）后，项目经理与客户高层议论策划文件公布大会时间、主持
10、人及有关事宜，并编制“企管系统文件公布大会议程”。会议准备（1）客户负责准备印刷装订好的系统文件及发放清单。（2）安排发言人草拟发言纲要或报告。（3）主持人熟习公布大会议程。（4）客户负责部署会场，建议有音乐、有会议横幅。有托管合同的项目，管理总监须在企管系统文件公布前3天抵达客户单位，熟悉状况，与咨询组进行项目交接。在企管系统文件公布大会上由客户方分管领导正式委任托管总监及其助理。企管系统文件公布大会召开的方式、方法履行企管系统文件公布会指南。6.8企管系统文件培训企管系统文件公布后，依据合同要求，项目经理组织对客户方有关部门职工进行企管系统文件运转培训。6.9企管系统审查员培训企管系统文件
11、公布后，咨询组应组织对客户方进行企管系统审查员培训。培训准备工作主要包含但不单限于：教材选购、练习题及考试题设计、培训方案设计、培训组织、培训计划编制、培训成效评估等方面的工作。企管系统审查员培训的方式、方法可拜见企管系统审查员培训指南。6.10项目成员酬劳及查核6.10.1项目经理向项目总指导提交项目资料和文件，履行业务单填报管理方法、项目资料管理方法。6.10.2咨询构成员薪酬标准履行薪酬管理方法。6.10.3咨询构成职工作业绩查核履行绩效查核管理方法。6.10.4咨询组产生的花费，详细履行花费报销管理方法。7 文件链接6.1职业规范管理方法6.2业务单填报管理方法-6-6.3项目启动会指
12、南6.4项目访谈指南6.5文本规范管理方法6.6流程图规范说明6.7组织建设指南6.8工作剖析指南6.9职位评估指南6.10绩效管理指南6.11薪酬管理指南6.12人员竞聘指南6.13人员招聘与选拔指南6.14人员培训与发展指南6.15项目资料管理方法6.16咨询项目查收管理方法6.17公司管理系统文件公布会指南6.18薪酬管理方法6.19绩效查核管理方法6.20企管系统审查员培训指南6.21花费报销管理方法8 记录与表格7.1咨询业务工作单7.2文件议论改正备忘录7.3项目资料签收单9 附件8.1咨询工作构成员职责8.2公司管理现状评论报告8.3企管系统咨询实行方案8.4传真模版8.5公司管理宣贯纲要模板8.6PPT制作模版-7-
