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1、工程经营管理办法第一章 总 则为加强工程项目的承揽和工程项目的管理工作，维护企业 的形象，减少投标的风险，加强投标管理，保证工程质量，充 分发挥创效潜力，有效地控制工程成本，确保经济效益和社会 效益实现最大化。以创利为经营管理目的，以发展壮大为创业 宗旨，依据国家及上级有关法律、法规和山西路桥建设集团有 限公司企业标准质量、环境、职业健康安全管理体系和管 理手册及程序文件 ，结合本公司实际情况，制定本办法。本办法适用于山西路桥建设集团有限公司阳泉分公司（以 下简称分公司）范围内所承建的公路施工项目及其它工程项目。第二章 投标管理1 、经营部组建信息网， 分类建立相关信息库， 并实现全公 司信息
2、共享，及时分析、研究、总结、找准渠道，以便正确选 择投标项目，合理进行报价决策。2、全公司所有投标项目要在工程经营部立项，负责编制投标文件、资审文件，负责协调各方关系，要对下属单位编制的 资审文件和投标文件进行审核。3、对联合投标的项目， 要经公司经理批准， 工程经营部组织联络、实施，负责与联营单位签订合同意向书，负责资格申 请文件和投标文件的编制、审核。4、在投标过程中，各部室密切配合工程经营部做好工作。 银行信贷、投标担保、中标后的履约担保和开工预付款担保、 投标所需的财务状况表、审计报告及其相关资料均由财务审计 部办理和提供；有资质的人员的相关资料和机械设备及试验仪 器方面的发票、照片由
3、综合办公室提供；已完工项目的获奖证 明、荣誉证书、竣工验收资料及其他业绩资料由工程经营部提 供。5 、中标后， 要做好合同的谈判、 签订工作。 做好归档管理， 满足“三标一体”体系的运行，做好评审工作。6、公司以及下属单位建立相对稳定的投标队伍，并适时对 投标人员进行培训、学习，不断提高投标队伍的整体实力，以 适应瞬息万变的市场竞争。7、新项目的开发探索走多渠道经营的路子。工程经营部围绕公司发展的战 略思想，广拓思路以提高我公司的生存能力和竞争力，走多元 化经营的道路，确定“立足公路，一主多副，跻身市场，全面 发展”的大经营思路。积极关注和引进“新材料、新工艺，新 技术、新设备” 。第三章 项
4、目经理的选聘1、以公司名义中标或以协作单位中标由我方施工的项目，项目经理由公司负责考核、任命。2、项目经理的选聘有直接任命和竞聘两种方式。参加竞聘的条件：（1）公司人才库中具有相应建筑施工企业项目经理资质证 书者。（2）身体健康、品行端正、作风正派者。（3）有较高的组织能力和管理能力者。（4）有良好的群众基础，社交能力。（5）有二个以上类似工程项目的管理经验且无亏损者。（ 6 ）有合理的施工组织设计和质量保证计划者。（7）申报资料报公司评审，公司按照公平、公正、公开的 原则对项目经理进行选聘。（8）条件具备以上七点者，择优选出两名后选项目经理及 拟定的项目总工，做出各自的成本分析报告，选择方案
5、优化者。第四章 项目部的组建及管理1、项目部由项目经理组织筹建，项目经理要根据工程项目 大小确定项目部的人员、机械设备配置，项目经理一般在单位 范围内录用人员、选配机械组建项目部，因岗设人、公开竞聘、 以岗定薪，并报公司批准；如本单位不能满足要求时，可外聘 （租）。2、项目部财务实行公司委派制，对经理负责。3、项目部负责整个工程项目的实施过程，工程完工后由项 目部做出工程决算和财务决算，由上级主管部门对工程成本进 行考核与审计，对工程项目做出鉴定后，项目部解散。第五章 项目经理的责、权、利1、项目经理是公司经理在项目上的委托代理人，是项目生 产要素合理投入和优化组合的组织者，是施工项目责任、权
6、力、 利益的主体。2、项目经理岗位职责（ 1 ）主持项目部日常工作，正确处理工程建设中业主、监 理部、上级机关以及周边环境与项目部之间的关系，并贯彻其 精神，实施于行动中。（2）对施工项目的全过程负责，是质量、进度、环境、职 业健康安全、效益的直接负责人。3）对施工质量终身负责。4）代表公司经理执行合同条款、履行合同义务、处理合同纠纷、执行业主与监理的有关指示、指令。（ 5）服从主管单位的领导， 接受其职能部门的检查、 监督、 执行主管单位的有关规定，严格履行与主管单位签订的目标责 任书（或工程承包合同） ，完成利润指标， 按规定上交有关费用。（6）组织编制施工组织设计、质量控制措施，成本分析
7、及 控制措施等，并按规定上报审批和实施。（7）科学、合理、有效的安排调配本工程的人力、物力、 财力，整顿好施工现场及管理秩序，杜绝任何不必要的浪费， 搞好安全防范工作，提高全员管理素质。（8）及时进行项目工程结算、成本核算、工程决算及财务 决算，及时清理债权、债务，做到工程完、帐务清、资料全。（9）严格执行公司“三标一体”文件，负责施工项目所在 地的环境保护工作及职业健康安全工作。（10 ）制定各项工程管理制度，加强对固定资产、办公用 品、机械等的保护力度，确保固定资产的保质。3、项目经理的权力（1）项目经理是公司经理在项目上的全权代表，享有公司 经理授予的一切权力。（ 2）享有对项目部组成人
8、员的任用、 分配、 奖惩的决定权。3）对工程项目的人员、资金、物资、机械设备等生产要素有管理调配权。（4）对项目工程费用的开支有支配权。（5）对施工队伍和工程协作单位有择优录用权。（ 6 ）对材料采购、机械设备的租赁有自主权。4、项目经理的利益（1）施工过程中，上级主管部门定期对项目经理进行考评 检查，对成绩优秀的项目经理，实行奖励，对不称职的项目经 理，给予经济处罚和行政处分。（ 2 ）工程完工后，由上级主管单位组织有关人员对工程项 目进行考核，坚持以效益为主的原则对项目经理进行奖罚。（ 3）具体奖惩办法见检查与考核、奖励与处罚 。第六章 项目部职责1、在项目经理的领导下，将按照质量、环境、
9、职业健康 安全管理体系在整个工程项目中贯彻执行。2、严格执行公司与建设单位签订的项目合同，按合同完成 本项目的施工任务及所属项目范围内的全部工作。3 、服从公司领导， 接受公司各职能部门的监督检查。4、按业主及主管单位要求，认真做好工程资料和其它有关 资料。5、完成本工程项目的各项指标、目标。6、搞好工程项目的质量、进度、安全工作。7、认真做好与业主的工程计量及工程款的收支工作。8、每月将应上报的各种报表按时报回公司。第七章 工程项目合同管理1 、各项目部均应按照中华人民共和国合同法 、建筑安装工程承包合同条例等法规条例，进行各种合同的签订与履 行。2、工程中标后，公司与其项目经理签订目标责任
10、书或工程 承包合同。各项目部根据中标工程的地域、类型及组织实施方 案在开工前与自有施工队，外部工程队，材料采购、运输方， 机械设备租赁方以及相关方签订相应合同。3、工程协作合同 各项目部在录用工程队时， 不论是自有施工队还是外雇施工队，必须签订工程施工合同。根据实际情况一般采取单价承 包方式。施工合同必须明确：工程名称、内容、单价、工程量、 承包金额、工程价款支付时间及方式、工期要求、质量、环境、 职业健康安全方面要求，双方的责任和义务，违约的处理等， 签字、盖章齐全，手续完善，工程量清单作为合同附件详附。 对外部施工队要严格审查，采用资审及招标的形式录用。4 、劳务合同 工程施工需要雇用民工
11、或临时工时，必须签订劳务合同。 劳务合同是指项目部与具有劳动技能的零散社会劳务签 订的零星用工合同。 劳务合同必须明确：工作内容及要求、单价，用工期限，双方的责任和义务，违约的处理等，合同签字、盖章手续完善。5 、采购合同 采购合同应将采购物资的名称、规格、型号、数量、单价、总价、付款方式、验收标准、供货日期、地点、违约责任等规 定清楚。 大宗外购材料（钢筋、钢铰线、水泥、沥青、支座、伸缩 缝等）的采购除业主统一招标或指定外， 均由项目部对供方 （通 常为生产厂家）的生产能力、信誉状况，产品质量等进行考察， 并在其产品检验合格、监理认可后，采取公开招标方式采购。材料的采购、验收、保管由项目部材
12、料部门负责小量外购材料可由工程队、协作单位直接采购；承包工程 的外购材料由承包方负责采购、验收；项目部负责产品质量的 检验控制。 地方材料的采购验收保管由承担本材料施工的工程队或 协作单位按规格总量承包，并与项目部签订采购合同，节余归 已、超收自负（从工程款中扣除） 。路面、大桥、特大桥等用量 大的地材，可由项目部与供方代签合同，明确规格、单价、质 量要求，每月计量汇总后由项目部代付材料款，对材料数量、 质量及支付全过程监控，杜绝不合格材料进场及超支超收。路基排水、防护工程、中桥以下构造物的地材一般由工程 承包者自行采购、保管、付款。项目部负责产品质量的检验控 制。 大型机械设备的采购， 项目
13、部须按规定报主管单位及公司 主管部门审核，由分管领导批准，才可签订采购合同。6、机械设备租赁合同 不管是外租机械设备或公司范围内的自有机械设备租赁 必须签订租赁合同，办理租赁手续。 一般情况下，设备机械租赁按完成产量实行责任承包，按合同工程量计费，非特殊情况下，不得采用工时租赁。7、在施工过程中，由于设计变更或实际情况变化引起合同 的数量、单价等合同内容变化时，由合同相关方共同签订补充 合同。8、工程施工合同、劳务合同、材料采购合同、机械租赁合 同及有关资质证明材料应报公司工程经营部备查，公司要对各 种合同的规范性、合法性及履行情况进行抽查，对不合法的合 同及时做出处理意见。各项目部由工程部对
14、各种合同进行专人、 专档、专案管理。9、所有合同相关方必须遵守我方“三标一体”管理体系中 程序文件的有关规定，并在合同条款中做出约定。第八章 工程项目成本管理1、公司自上而下健全各级效益保证体系，以目标成本控制 为中心，全面经济核算为基础，对工程成本的预测、控制、考 核、分析进行动态管理。2、工程成本的预测（1）工程项目中标后两周内由公司工程经营部组织及项目经理代表认真核对图纸工程数量，对每个分项工、料、机市场 单价进行调查，对清单进行分解，根据合同价、工程量清单编 制工程成本预测分析报告，报公司经理批准。（ 2 ）工程成本分析报告由以下几部分构成： 文字部分 （项 目成本预测的依据，工程数量
15、、单价的来源、预算方法及过程 等需要说明的内容以及实现成本目标应采取的控制措施等）：工程成本预测表（表 1-3 ）（表样附后） 。（3）直接费的预测 路基、桥涵、排水、防护、通信及绿化工程按工程施工 合同规定的数量、单价等内容测算直接费成本。 路面工程按照施工计划安排，确定各分项工程的工期和 日进度，根据日进度确定人工、机械的配置及需用量，材料用 量根据各结构层数量及其施工配合比确定。根据市场人工、材 料、机械单价测算直接费成本。（4）现场管理费的预测 现场管理费根据项目工程规模的大小，配备现场管理人员及设备数量，然后确定现场管理人员的工资、福利、办公费、 差旅费等各项费用。（5） 公司工程经营部在完成工程成本预测分析报告后，召 集有关人员对项目工程的成本及利润指标进行会审。在会审的 基础上，确定该工程的目标成本，公司主管领导与项目经理签 订目标成本责任书， 以此作为对项目工程考核的初步依据。（6）工程项目如发生变更，各项目部及时将批复的工程变 更清单上报公司工程经营部，进行目标成本的再次核定。3、工程成本的控制 工程开工后，项目部应积极采取各种控制措施，在施工过 程中实现对目标成本进行有效控制。（1）工程结算坚持以“月”为单位进行。 （2）对自有施工队、外部工
