以价值为基础的管理

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1、如何找到理想的差异化策略从战略的眼光看，不一定所有的企业都适合采取差异化策略， 但 在中国市场上，许多行业都面临同质化的问题。因此，营造一个与众 不同的营销战略，形成差异化优势，是值得考虑的发展模式。记得每年要写业务战略规划或下一年度的营销计划时，“老板”要求最多的是能否找到一个颇具差异化的策略。 有如此渴望的老总在 中国企业比比皆是，但这种渴望又往往让那些企业里负责战略研究的 人员陷入困境。原因是差异化策略不一定适合所有的企业， 就算适合 你，也不一定那么容易找得到。在时间比金钱还要宝贵的今天，如何 迅速找到一个理想的差异化策略？审视差异化你企业真的需要差异化吗一个人为了追求个性，搞得从头到

2、脚什么地方都和常人不一样， 你还敢说他是人吗？差异化策略也如此， 是个相对的概念，没有必要 为了差异化而差异化。谈起差异化，首先我们要用战略的眼光看自己。 我们是什么样企 业？行业里的角色是什么？向消费者提供什么样的利益？这些最基 本的问题，是寻找差异化前必须要明确的。如果你是行业里的领导者，你谈的更多问题不应是差异化， 而是 如何做到边际成本最低化。因为，行业领导品牌一般情况下是行业标 准的制定者，所提供的产品和服务锁定主流市场。因此，这种企业要 刻意去找差异化可能会丧失总成本优势，最终为此付出惨痛的代价。 举个例子：如果你是纯牛奶市场的领导品牌，你考虑的最大问题应该 是如何降低原料奶成本，

3、保持合理的毛利率，而不是今天如何牛奶里 加钙、明天将牛奶如何脱脂等问题。因为那些市场目前尚不是主流， 主流市场消费者关心的是你牛奶是否物美价廉，而不是如何拿你的牛 奶去替代保健品或配方奶粉。所以，没有完全占领主流市场前，最好 不要花大力气搞这样的差异化。如果你是行业的挑战者，并具有领导者不具备的一些优势， 可以 考虑差异化。但必须慎重，因为你的差异化很可能遭遇领导品牌的猛 烈袭击，这种袭击可能是在价格上的，也可能是在其他因素上的。你 要找的差异化策略必须是领导品牌短时间难以克服的东西才行。所以，差异化策略不一定适合所有企业，对大型企业和中、小型 企业的运用程度是有其潜在规律的。差异化策略源于消

4、费者需求不少企业寻找差异化策略时往往喜欢开会， 希望通过会议讨论找到差异化策略，而且与会者什么人都有搞财务的、人力资源的、配送的，甚至行政的都来了，最后不欢而散。其实，真正的差异化策略来自消费者需求。有家乳业公司成立时间不长， 刚开始也没有什么优势， 但他们在差异化策略上成功了。当时，中国的牛奶市场存在着两大问题：一是利乐包牛奶虽然品质好却价格贵，诸多消费者可望而不可即，而且8个月的保质期， 多多少少有些不新鲜之嫌； 二是巴氏杀菌奶虽然保质期短、新鲜，但品质不稳定，消费者也不是很满意。这家公司分析消费者对两种牛奶的不满后，果断推出了利乐枕牛奶，结果大获成功。因为， 利乐枕牛奶也是超高温灭菌奶，

5、 具有一定的利乐包牛奶的品质，但保质期短，仅为 45 天，表面上让人感觉新鲜，而且价格比利乐包牛奶便宜。 由于兼顾了两种牛奶的长处新鲜、 品质好， 也避免了两种牛奶的短处价格贵、品质差，所以消费者就是愿意接受。国际乳品市场上，利乐枕牛奶基本属于“夕阳”产业。如果从技术角度出发， 这家公司不可能引进这套设备。 但真正掌握企业命运的是消费者，而不是那些先进的技术和设备厂商。所以，这家公司在不少人认为快要淘汰的产品上赚取了一大笔财富， 很短的时间跻身于中国 UHT 奶的前三名。消费者洞察比调查更重要说起消费者，很多人喜欢做调查。喜欢找 AC尼尔森、CTR、盖洛普、 零点、 华南国际。 那么， 消费者

6、调查难道不重要吗？当然重要。但是笔者认为， 消费者的心理动机研究比量化的数据更为重要。 因为，我们找 AC 尼尔森，更多是零售研究数据，如铺市率、终端销售增长率等；我们找CTR,更多是固定数据，如忠诚度、渗透率等。这些数据我们是需要的，但从这些数据里很难找到真正的差异化。就差异化策略而言，可能定性研究比定量研究更为有效。因为，定性研究可以深入了解消费者的认知、 动机和购买决策等因素， 但也不能肯定完全有效， 关键在于你问卷设计水平和座谈会主持人的水平怎样。问卷设计一般是企业的事情，所以要看企业里负责策略的人，当然品牌代理公司也能帮忙； 座谈会主持一般是调研公司的事情， 主 要是看主持人的主持能

7、力。两者合拍才会有效。记得两年前笔者参加一次公开培训， 有幸了解到一家做电子产品的跨国公司（世界500 强前 20 名企业）怎么去找差异化策略，感触较深。 他们的市场人员和技术人员组成一组， 深入到消费者中做调查研究。其实和定性研究很类似，一般是 3 个问题 9 个答案。即： 1.消费者对我们现有产品或服务有哪3 个方面的满意？ 2.对我们现有产品有哪 3个方面的不满意？ 3.对竞争对手同类产品有哪3个方面的不满意？这 3 个问题看似简单，但这9 个答案的挖掘却很难，难在怎么能够让消费者说实话， 而且这些话是消费者选择或不选择某品牌产品、服务的根本原因。从这家公司的做法上看，他们很注重消费者的

8、洞察，而非普通的市场调查。新鲜感不等于差异化“老板”的本质可能是喜欢新鲜的东西，他总是想在你报告中看到从来没有看过的东西。这可能是误区。对企业而言，任何策略，适合第一，差异第二。再好看的创意或点子，如果不适合你企业，将可能带来灭顶之灾。差异化策略不是零散的创意和点子的堆积，是个系统化的概念。去年底，就伊利婴儿奶粉的差异化问题，我们提出了“精确营养”概念， 并围绕这个概念拍摄了一支电视广告， 运用天平的均衡性来表现营养的精确性。 这支广告片至今已播出一年之久， 但我们不准备更换 这个概念， 因为这个再简单不过的概念却令伊利婴儿奶粉的增长率接近行业增长率的 8 倍。 当然， 伊利奶粉事业部也围绕这

9、个概念做了很多整合传播工作。因此， 差异化策略不一定是新鲜的， 更多的是能否适合你的企业。如果你的技术和设备是20 世纪 80 年代的水平，做出来的奶粉充其量也就是当年“部优”奶粉品质（低档），你再喊“精确营养”，消费者也是不买账的。如何看待产品同质化问题产品同质化是市场经济发展的必然过程。 目前中国很多行业都面临同质化的问题，尤其是果汁饮料、方便食品、洗涤用品以及乳制品等更为严重。其实， 仔细观察， 产品同质化是大部分企业瞄准主流市场的恶果。因为主流市场往往被人看作是块肥肉， 而且进入门槛也相对较低， 故颇具诱惑力。 况且中国的很多行业也没有几个大企业， 更没有几个真正的领导者，所以大家就一

10、哄而上。于是，市场上的产品长得都差不多，甚至有些产品包装的颜色都相似。所以， 可以得出这样的结论： 产品同质化是一个行业的不成熟现 象，随着行业的成熟及企业“智商”的成熟，此现象可能缓慢减退。因为大家不是很强的时候都不愿意去碰主流或非主流市场， 原因是门槛高、投资大， 而且这些市场的大部分被国际品牌占领。但奇怪的是大家一起打主流市场也不懂得区隔， 你打这个市场我也打， 你到那个市场我也去。但西方企业则不然，比如可口可乐和百事可乐，虽然打的都是主流市场，但是他们的市场区隔做得较好。然而，在国内市场逐步向国际化发展的今天，我们有理由相信，中国企业很快就会觉醒。那时，品牌之间的市场细分更加理性，大家

11、都掌握不同市场上的生存和发展规律， 不会再出现盲目跟风或盲目差异化。一切基于资源不管是行业领导者、挑战者，还是追随者，谈到差异化必须要充分考虑企业资源。 企业资源允许的情况才能做差异化， 领导者更要如此。资源的利用也有限制条件，不一定所有资源都能够形成差异化。这个条件有三个：消费者在乎的、竞争对手没有的、我非常擅长的。1)如不符合其中的任何一个条件，很难说是有效的差异化。比如， 我擅长的，但竞争对手也擅长，这种差异化是苍白无力的；再如，我 擅长的，竞争对手也没有，但消费者不在乎也不行。所以，差异化策 略的寻找难就难在这里。差异化策略有方可寻差异化策略，可以分为战略层面和战术层面。战略层面差异化

12、更多是定位的概念，这种差异化一定要长期坚 持，不能怕别人跟进。例如，伊利所采取的“天然”的品牌定位就是 战略层面的差异化。这个策略竞争对手可能会模仿，但对伊利来讲， 不能因为对手跟进而放弃这个概念，如果放弃那就大错特错了。战术 层面差异化更多是创意的概念，这种差异化根据企业资源可以及时更 新。比如，产品功能差异化，可以根据时机不断更新换代，但不能与 战略层面差异化策略有冲突。还有一个关键问题不能忽略，即无论什么性质的差异化策略在考 虑资源的基础上，还必须要考虑竞争者和顾客。因为，采取差异化策 略的根本原因是营造比对手更强的优势， 赢得顾客的认同。从这个角 度，我们可把差异化策略归为两大类：运作

13、差异化和利益差异化运作差异化策略包括定位差异化和机制差异化； 利益差异化策略包括动机利益差异化和差别利益差异化。这两种差异化策略再从两个纬度细分，即需求导向和竞争导向。这样，我们就可以从这个差异化策略中找到任何所需要的策略了。（如表1 ）具体寻找的方法如下：定位差异化策略主要包括：品牌定位差异化（需求导向）、行业角色差异化（竞争导向）等。机制差异化策略主要包括： 消费者沟通模式差异化 （需求导向）和营销执行体系、机制、人员配置等差异化（竞争导向）。动机利益差异化策略主要包括：产品的功能、产品的品质、产品的价格等差异化（需求导向）以及中间商利益、排他性渠道等差异化（竞争导向）。差别利益差异化策略

14、主要包括：产品包装、附加服务、品牌个性差异化 （需求导向） 以及品牌名、 品牌角色、 独特卖点等差异化 （竞争导向）。实施差异化工具就是工具作为分析工具，基本不存在对和错，只存在好和不好。犹如弹钢 琴，理查德克莱德曼弹钢琴和我弹钢琴，胜负显然。再如，钢琴和 口琴哪个贵？不用问大家都知道钢琴贵， 但一个音乐盲弹钢琴和口琴 艺术家吹口琴哪个好听？也不用问，肯定是口琴。因此，工具的关键 在于怎么用。应该说，好工具使你更好、更快、更高标准地实现目标。这里需要强调的是，有些差异化的策略是可以跨越两种导向的， 也就是说它既有需求导向的性质，也有竞争导向的性质，只不过在不 同时期、不同环境侧重点不一样而已。

15、所以，寻找差异化不要过于教 条。不一定在所有象限里找差异化上面谈到，差异化策略必须是在资源允许的前提下才可以用。“有 条件上，没有条件也上”是那些偏执狂的赌博心态，万不能提倡这种 精神。所以，在资源不允许的情况下，不一定在所有象限里都苛求差 异化策略。策略系统化是关键我们通过消费者洞察， 确实有可能找到差异化的东西， 但策略的 系统化更为重要。 比如， 你在差异化策略图表中的利益差异化象限里找到了好的策略， 但若与你运作差异化策略有冲突就不能用。 富豪汽车就曾遇到过类似的问题。很多品牌在其轿车里安装定位导航系统，但富豪没有安装。原因是富豪的管理者认为，这个系统虽然很好，顾客也需要， 但它开车时必将分散驾驶员的注意力， 具有很大的安全隐患，所以就不用。 这一决策是很理性的，如果中国企业都这样系统思考问题就好了。坚持是金再好的策略，归根结底必须落脚到这两个字：坚持。任何一个策略如果不坚持就难有收获。因为，任何一个策略不可能百战百胜。可惜的是， 在中国大部分企业里， 好的策略一旦遇到挫折就没有人坚持，所以倒掉的企业就多。专家也说，中国企业没有战略。实际上中国企业不是没有战略，只不过不坚持战略而已。海尔 CEO 张瑞敏曾说：“企业是斜