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1、职业经理十项管理技能训练工具表单目录表2-1 作为下属职业经理角色检查表2-2 上司盼望表3-1 向“内部客户”观念转换筹划表3-2 同事盼望表4-1 作为上司职业经理角色检查表4-2 下属盼望表5-1 工作紧急性分析表表5-2 工作重要性分析表表5-3 会议分析表表5-4 干扰因素分析表表8-1 为什么沟通不畅表9-1 沟通对象和沟通渠道选取表10-1 改进倾听筹划表11-1 反馈技巧训练表12-1 报告改进筹划表13-1 水平沟通障碍表14-1 解决下属对你建议不同态度表15-1 目的管理清单表16-1 制定符合SMART原则目的表17-1 设定目的七个环节表18-1 理解你下属第一需要表
2、20-1 勉励菜谱分析表21-1 承认与赞美表241 “团队合伙”级别定义表251 不恰当评分及消除办法表261 绩效评估表表271 给领导画像表281 如何领导表282 辅导下属：我得到了什么好处表291 如何变化下属行为表292 辅导下属：一种行动筹划表311 授权障碍表312 授权条件表321 授权工作清单表331 授权限度表332 必要授权：一种行动筹划表341 发展团队表351 行动筹划：走向高产期表361 案例分析：用竞争方式解决团队冲突表362 案例分析：用回避方式解决团队冲突表363 案例分析：用迁就方式解决团队冲突表364 案例分析：用妥协方式解决团队冲突表365 案例分析：
3、用合伙方式解决团队冲突表381 找出建设团队障碍表382 行动筹划：建立团队共识表401 职业经理自主学习五步法表2-1 作为下属职业经理角色检查返回四项准则检查要点你当前状况你欠缺之处你改进筹划代表公司你言行举止与否符合公司形象、职务规定公司与否为你职务行为负责体现经营者意志与否全力执行高层决策从经营者角度考虑问题与否考虑公司整体战略与否考虑其他部门工作整顿实现个体价值与否满足于所得权益使用阐明目：检查你作为下属，与否真正担当了“经营者替身”角色。填写： 1在“公司与否为你职务行为负责”一栏内，重要是检查你与否在授权范畴内行事。2在“你当前状况”一列中，如果你以为自己完全达到参照原则，填写“
4、是”即可；如果你以为自己尚需改进、提高，请尽量写详细。表2-2 上司盼望返回请上司当面表达对你盼望。（1）（2）（3）你对上司哪些盼望不认同？请阐明理由。不认同盼望：理由：请与上司就你不认同盼望加以讨论，讨论后达到共识是：使用阐明目：通过理解上司对你盼望，将协助你更好地承担作为下属角色。填写：对于“上司盼望”、“双方达到共识”二栏，在与上司讨论之后，尽量按上司意思填写。表3-1 向“内部客户”观念转换筹划返回“内部客户”观念体现参照要点你筹划让顾客订货（1）共同制定目的（2）目的对话从内部客户那里发现商机（1）她们需求（2）双方沟通让内部客户满意（1）上司满意（2）其他部门满意使用阐明目：从本
5、来把平级部门仅仅看作“同事”，转变为“互为内部客户”观念。填写：依照参照要点，写出你筹划。表3-2 同事盼望返回选取一位与你打交道最多同事，请她表达对你盼望。（1）（2）（3）在同事对你盼望中，哪些是你不认同？请陈述理由。不认同盼望：理由：请就你不认同方面与同事加以讨论，讨论后达到共识是：使用阐明目：通过理解同事对你盼望，将协助你更好地承担作为同事角色。填写：按实际状况填写。表4-1 作为上司职业经理角色检查返回角 色职能或特性你当前状况你需要改进地方管理者筹划组织控制协调领导者对下属具备影响力下属团结教练使下属工作能力得到提高游戏规则制定者和维护者制定执行维护绩效伙伴与下属结成绩效共同体双方
6、平等从下属角度考虑问题使用阐明目：检查你在下属面前，与否担当了应有五种角色。填写：“你当前状况”一列，按你当前工作与否体现了前一列所说职能或特性填写。 表4-2 下属盼望返回随机选取一位下属，请她表达对你盼望。（1）（2）（3）在下属对你盼望中，哪些是你不认同？请陈述理由。不认同盼望：理由：请制定行动筹划，就你不认同盼望与下属达到共识。使用阐明目：通过理解下属对你盼望，将协助你更好地承担作为上司角色。填写：按实际状况填写。表5-1 工作紧急性分析表返回姓名： 日期： 年 月 日紧急性工作事项非常紧急（立即要做）紧急（短时间内要做）不很紧急（可从长计议）不紧急（无时间规定）频 次时 间使用阐明目
7、：分析每天（每周、每月）工作紧急限度，依照紧急限度安排工作先后顺序。填写：在紧急性四格中划“”即可。表5-2 工作重要性分析表返回姓名： 日期： 年 月 日 重要性工作事项非常重要（绝对要做）重要（应当做）不很重要（可做可不做）不重要（可不做）频 次时 间使用阐明目：分析每天（每周、每月）工作重要限度，依照重要限度安排工作用时。填写：在重要性四格中划“”即可。表5-3 会议分析表返回姓名： 日期： 年 月 日日期会议议程筹划用时实际用时因素分析会议必要性评估必要目明确目不明确可不开使用阐明目：分析会议必要性及其挥霍、迟延因素，谋求相应解决办法。填写：依照会议举办实际状况填写。表5-4 干扰因素
8、分析表返回姓名： 日期：年月日分析干扰因素干扰者排序后果对策缺少自律文献杂陈迟延不会说“不”职责混淆突然约见当前想干事太多经常“救火”条理不清筹划不周无效会议不速之客电话干扰使用阐明目：分析哪些因素干扰正常时间安排，并解决对策。填写：“排序”一列请按照各因素干扰限度大小进行填写。表8-1 为什么沟通不畅返回请回忆一下，在你担任经理之后，你在沟通中所遇到最窝火一件事，描述一下通过。这件事导致后果如何？作为当事人，你以为导致本次不良沟通因素何在？结合这个事件，你以为在你们公司里，导致不良沟通最大三个因素是（排序）什么？使用阐明目：分析你身边发生沟通不畅因素。填写：请按实际状况填写。表9-1 沟通对
9、象和沟通渠道选取返回沟通对象错位（1）应当与上司沟通，却与同级或下属沟通。案例：（2）应当与同级沟通，却与上司或下属沟通。案例：（3）应当与下属沟通，却与上司或其她人员沟通。案例：沟通渠道错位（1）应当一对一沟通，却在会议上沟通。案例：（2）应当会议沟通，却采用一对一沟通。案例：使用阐明目：找出你在沟通对象和沟通渠道选取上不当之处。填写：请结合适当案例进行填写。表10-1 改进倾听筹划返回阻碍你积极倾听别人意见因素重要是（请在内打“”）：观点不同偏见时间局限性急于表达自己观点环境干扰你以为在如下积极倾听技巧中，哪些是你需要学习？设身处地积极回应确认理解听完再澄清排除情绪针对你在倾听方面欠缺之处
10、，制定改进筹划：（1）需要改进之处：（2）你盼望达到目的：（3）你办法：使用阐明目：针对你在倾听中存在障碍因素，制定你改进筹划。填写：参照有效倾听所需技巧，有针对性地进行填写。表11-1 反馈技巧训练返回予以反馈实例：技巧要点效果评估改进筹划针对对方需求详细、明确正面、有建设性对事不对人将问题集中于对方可改进地方接受反馈实例：技巧要点效果评估改进筹划认真倾听，不打断对方谈话避免自卫积极提出问题，引导对方反馈总结并确认理解所接受信息理解对方目表白你态度和行动使用阐明目：提高反馈有效性。填写：记录你在工作中实行反馈实际状况，分析其效果，并提出改进筹划。表12-1 报告改进筹划返回1评估你当前报告工
11、作方式：你报告普通是这样进行:报告时存在如下缺陷:过于主观不够简要，用时过多表达不清晰表达不完全所述内容脱离工作目的、筹划工作没有完毕，却但愿得到上司体谅与上司发生争论上司对某个问题不清晰，我却不能提供补充材料，准备局限性上司反馈不明确，没有予以确认受到干扰其他 2改进筹划盼望改进之处:盼望达到目的:改进办法:所需时间： 本筹划自 月 日至 月 日 3改进筹划结束之后已改进之处:未能改进之处:4下一步改进筹划盼望改进之处:盼望达到目的:改进办法:所需时间： 本筹划自 月 日至 月 日使用阐明目：提高向上司报告效率。填写：按实际状况填写。表13-1 水平沟通障碍返回举出一种你与其他部门沟通最为失败实例。在这个事件中，你以为你自身存在障碍有
