《质量管理外文翻译.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量管理外文翻译.doc（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、质量管理出处：McClain John O, Thoms L Joseph. Operations Management-Production of Goods and services. Prentice Hall, 2006, p13-21全面质量管理（TQM）简介 现在全面质量管理的定义多种多样，这不奇怪，因为它是近年来人们讨论较多，争议较多的一个领域。我们认为，全面质量管理应定义为创建一种组织文化，致力于不断地改进技能、协作、过程、产品和服务质量，及顾客满意程度。咨询专家理查德舒伯格将全面质量管理简要地定义为“连续的、以顾客为中心的、由雇员推动的改进活动”。 我们对全面质量管理的定义以
2、“组织文化”为基础，因为全面质量管理几乎植根于组织生活的各个方面。一个组织的文化包括其雇员对人们应该如何思考和行动所做的所有假设。换言之，个人对系统性的连续改进的承诺应变为一种日常的活动，“我们这儿，就这样做。”例如，荷兰菲利普公司的技术主管弗兰克博士认为，让人们开始考虑质量问题，越早越好： “仅仅发明新东西是不够的，”他说。“一件高雅的东西，如果不具备战略性或不能以可靠而优质的方式再生产，则它对顾客的意义就不大。必须研究质量，我们必须在一个能反映我们质量要求的环境中发明创造。” 任何一个在短时间内引起广泛关注的问题，都会遇到很多批评，全面质量管理也不例外。追求优秀的合作者，汤姆彼得近来就提出
3、了一个悲观的预测：20年后，在书写美国经济在80年代和90年代的历史性变革时，连脚注中也不会提到全面质量管理（尽管也许会有几声笑声）。”彼得的预言也许会成为现实，假如全面质量管理成为立竿见影的时髦管理术语。不现实的预测必然导致失望，需要迅速采取有效补救措施。但是，如果管理者意识到成功的全面质量管理需要细致而长期的努力，并对此抱有合理的期待，则全面质量管理就会成功。如果管理者能理解和执行下列全面质量管理的4项原则，全面质量管理会带来积极的效果： 1一开始就使用全面质量管理。 2以顾客为中心。 3使持续改进成为一种生活习惯。 4建立团队与授权 下面我们来逐个讨论这些原则。一开始就使用全面质量管理
4、质量管理的发展趋势是将质量融人到产品的设计中去。这种方法要比修理和处理不合格的产品更经济合算。亲自研究过许多美国和日本工厂的舒伯格认为“如果有错误，就应该在源头发现和纠正，即在工作进行的地方。”摩托罗拉总裁，罗伯特加尔文提出下列看法：我们所有的机构和公司都有质量管理部门。我们过去的信仰是公司、部门、单位应对质量负责。现在人们的看法全变了，质量成了个人的责任。如果你不能亲口谈一谈质量，那说明你还没有参与到至关重要的质量管理中去。 如果雇员要为改进质量而承担责任，就必须接受全面质量管理工具和统计过程控制方面的全面训练。以顾客为中心 在全面质量管理机构中，每个人都有一个或多个顾客，可以是内部顾客也可
5、以是外部顾客。内部顾客是公司中的其他雇员，他们工作的完成取决于你的工作。例如，马瑞特公司的律师不会直接向顾客提供换床单，送饭或拿行李之类的服务。但是，当马瑞特的经理在法庭上需要辩护时，他就成了律师的内部顾客。迪斯尼公司为其内部顾客24小时提供服务，包括为雇员提供医疗和住房，就餐打折和出租录像带。 对于外部顾客，全面质量管理要求所有与外人打交道的人，以顾客为中心。以顾客为中心意味着：(1)预测顾客的需要，(2)倾听顾客的反应，(3)学会如何使顾客满意，(4）正确地接待顾客。倾听顾客的反应对许多公司来说，是一件令人头疼的事。但是，在效益良好的西北航空公司，倾听顾客的反应几乎成了一种宗教活动。“常坐
6、飞机的顾客和人事经理坐在一起，来面试和评估应聘空中小姐的人；他们也参加专题小组，帮助评判乘客对新服务活动的反馈意见，或寻找改进原有服务的方法。”怎样接待顾客与公司的类型有关。使持续改进成为一种生活习惯 在日语中持续改进叫“改善”，意为通过不断改进细节来改善整个系统。实行持续改进的全面质量管理者永远不满足。他们把提高质量看作是一个没有终点的旅程。他们总是在试验、测量、调整和改进。他们不会幼稚地认为零失误就是完美，他们总是在寻找现有和潜在的问题。 持续改进一般有四种途径： 改进了的更一致的产品和服务质量 缩短循环周期，（从产品开发到定货处理，到工资发放） 更大的灵活性，（例如，对顾客要求的变化和新
7、技术做出更快的反应） 费用更低，浪费更少，（例如，去掉不必要的环节、废弃材料和重复劳动，取消不增加价值的活动） 重要的是，与传统的看法正相反，这些不是交换。全面质量管理的倡导者不认为，一方面的“得”必然带来另一方面的“失”。必须以更低的成本和更少的浪费来实现更高的质量，更快的速度和更大的灵活性。这是一种“一切都可能发生”的管理方法。它需要勤奋努力和创造性。充分发掘他们的创造力，动力和责任心。授权的前提是雇员受过必要的培训，掌握了相关的知识和最好的工具，全面参与重要决策，并能得到相应的奖励。全面质量管理的倡导者喜欢把不同专业的人组织成团队。例如，我们来看看克来斯勒公司近年的重组情况： 过去一辆新
8、车的研制要缓慢地走过一系列严格的程序，从设计开始，到工程、采买、供应、制造、销售、最后过了七八年，才会出现在顾客的车道上。现在再也没有这种情况了。今天，克来斯勒被分成四个流水线组：大轿车，小轿车，微型面包车和吉普车卡车。每个组都有生产和制造工程师、计划员和采购员、销售员、设计师、财务分析员、外部供货商，每个组负责将自己的产品推向市场。 “过去，工程师完成他的任务后就把计划扔给下一个人，而今天，全组的人共同工作。结果是质量更好，成本更低，产品投放市场所需的时间更短。”已退休的总裁李艾科卡说。 全面质量管理工具 无论是在个人生活中还是在商业活动中，要进行改进就必须知道两点：第一，用什么标准来制定目
9、标和衡量进步？例如一个世界级的跳高运动员，总是知道现在的世界记录（8英尺多）。第二，如何衡量他们的表现以便知道他们的成绩是否在改善？全面质量管理者也在问同样的问题，他们需要了解标准测量和七种基本全面质量管理过程改进工具。标准测量 美国汽车市场继续是全球竞争中的焦点。1992年，福特汽车公司给本田汽车公司一记重击。由于大范围的批量销售和攻击性的打折（这都是本田汽车不做的），福特公司的金牛宫在四年中第一次领先本田汽车公司的协和，在美国赢得了最畅销的载客小轿车的称号。福特取得的成功在市场销售价值上的象征意义巨大。对司机们来说，这象征着美国工业重新获得了竞争力。然而，这不是自吹，福特的成功是对标准测量
10、的一种认可。标准测量指在本行业或国际上识别、研究和建立最佳方法。 实践中的标准测量。有效的标准测量决不是简单的模仿。下面说明了福特如何运用标准测量使金牛宫成为世界一流的汽车： 在80年代初，福特汽车公司就打算造一种更好的车，它列出了顾客认为最重要的400个特征，然后开始寻找各种性能都最好的汽车。然后争取在竞争中领先。最后的结果：热销的金牛宫。 请注意，福特公司是如何从顾客开始的。 标准测量有两种基本类型：行业内和行业间的。福特公司依赖直接竞争对手的标准就是第一种类型的一个例子。行业间的标准测量，如标准测量先驱施乐公司通过研究比恩受欢迎的邮购方法来改进其定货处理功能。商业周刊写道： 复印机零件和
11、比恩的室外装饰品没有多少共同之处，但是它们的定货过程是类似的：都涉及处理大小和形状各异的产品，以至于只能用手工进行。但是，比恩处理定货的速度是施乐公司的三倍。吸取教训后，施乐公司将仓储费用降低了10%。比恩没有使用什么新奇的方法。他使用的方法之一就是将体积大的货物放在打包站附近。 重要的是，比恩从雇员那儿学到了“体积大，距离短”的道理。成为行业最佳的方法就是认真听取顾客和雇员的意见。 标准测量也有局限性。按照最佳实践报告（一份国际质量研究）的说法，标准测量不是适用于所有人。通过对照世界级模型，此研究发现公司的财务情况和它的标准测量成功与否有密切关系。标准测量对效率高的公司起的作用比较大。而对成
12、绩一般的企业，标准测量的作用不大。而成绩差的公司甚至说标准测量给他们带来的是负作用。这是为什么？一位管理专家最近提出了这样的解释： 成绩差的公司不具备质量基础设施，而这是为模仿最佳而做的组织变革所需的。因此，成绩差的公司应重点培养跨部门的小组；培训工人，向工人授权，尤其是那些直接与顾客接触的工人；重点把现在做的工作做得更好。 这些发现说明了坚持前面讨论的4项全面质量管理原则的重要性。 一个自行车赛车新手，如果不断地和环法赛的冠军比，就会失去信心。同样，如果要求过高，一个管理者也会把自己毁了。如果你排在第五名，也许现实的做法是向第四名或第三名看齐，取得进步之后，再树立更高的目标。七种基本全面质量
13、管理过程改进工具 要不断改进工厂、商店、医院、旅店和银行的生产过程，就需要进行许多测量。熟练的全面质量管理者可以使用许多图表和统计工具。 流程图。流程图用图表来表示一系列活动和决定。标准的流程图符号有方块，表示事件或活动；菱形表示关键决定；椭圆表示起点和终点。例如，流程图可以显示，一个财产损失索赔在保险公司内是如何处理的。通过了解谁如何处理索赔和处理的顺序就可以把过程简化，消除不必要的步骤和延误。全面质量管理者发现，流程图是一个有效的工具，可以提高效率，降低成本，消除浪费。 因果分析。鱼骨图，因与鱼骨相似而得名，帮助我们把重要的因果关系直观化。例如，计算机失灵的原因是操作失误，设备故障，功率剧
14、变，还是软件问题？通过绘制鱼骨图，全面质量管理者可以系统地追踪可能的原因。 排列图分析。该工具的流行应归功于质量专家约瑟夫M居瑞，它是以意大利经济学家威尔弗来多帕瑞特（1848-1923）的名字来命名的。帕瑞特在日常生活中的许多场合发现了所谓的80/20模式：相对少的人或事件（约20%）造成了大多数结果和影响（约80%)。因此，最有效的方法就是重点研究造成最大差别的少数事件或人。例如，你下次上课时，可以观察一下少数几个学生，是如何提供了大部分课堂回答的。同样，一学期中经常缺席的也总是那么几个学生。在全面质量管理中，排列图分析先计算重大问题出现的次数，然后建立条形图，图上最长的条代表最常见的问题
15、，需要立即处理。例如，在印刷报纸时，导致印刷机停转的最常见原因也许是纸的质量不好。看一眼排列图，管理者就知道该要求供纸商提供更好的纸张。 控制图。对重复性操作进行统计性的过程控制可以帮助雇员把关键性的质量控制在许可的范围内。控制图用来监测在重复性操作中，实际质量和理想质量间的对比。例如，在1, 000块金属上分别钻一个2厘米的孔。根据设计要求，孔的内径应在1.9厘米到2.1厘米之间。这些尺寸分别为控制上限和控制下限。如果孔的直径在这一区间内，质量就合格。在钻孔过程中需要随机测量孔的直径，以便监测质量。当这些随机测量结果画在控制图上时，操作者就有了一个方便而直观的助手，可以标记出超限的问题，指出修正的必要性。或许，钻头需要清理，磨尖或替换。与扔掉1,000块钻孔尺寸不对的金属相比，这种统计性的过程控制要便宜的多。 直方图。直方图是一种条形图，可以显示对某一给定的质量特性的多次测量结果是否符合标准的钟形曲线。如果偏离标准，则表明需要修正。例如，当学生的分数分布高低出现异常时，教师使用曲线来打分是否可行是有争议的，但是可以用直方图来表示。 散布图。散布图用来描述两个变量之间的关系。换句话说，当变量X的值增加时，变量Y的值减少。体育用品公司的设计工程师在测试鱼竿的粗细和灵活性时，就会遇到这种关系。鱼竿越粗，就越不灵活。
