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1、QB成都昊特新能源技术股份有限公司企业标准工程总承包管理手册版本号：（征求意见稿）成都昊特新能源技术股份有限公司交付中心编制2014年12月目 录前 言21目的和意义22 编制原则和依据23 适用范围2第一部分 工程总承包管理的内容和程序31 工程总承包管理的内容32 工程总承包管理的程序33 项目管理流程图3第二部分 工程总承包管理的组织51 工程总承包管理总则52 项目管理中主要职能部门的职责83 总承包项目部组织机构及职责134 绩效考核16第三部分 项目准备阶段管理171 项目投标172 总承包合同评审及交底213 项目经理的任命和组建项目部234 项目管理目标责任书255 项目启动会
2、26第四部分 项目实施阶段管理291 项目策划292 项目设计管理393 采购管理474 施工管理595 试运行管理74第五部分 项目综合管理831 进度管理832 项目费用管理923 项目质量管理1024 项目信息管理1155 合同管理1226 工程审计1367 工程HSE管理138前 言1目的和意义本管理手册的编制是为了建立和完善公司的工程总承包项目管理体系；提高公司总承包项目的管理水平，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和制度化，保证项目管理质量，实现公司“高质量、短工期、低成本”的交付目标和“成就客户”的企业宗旨。本管理手册涵盖工程总承包管理的内容和程序、工程总承包管理的组织、
3、项目策划、项目设计管理、项目采购管理、项目施工管理、项目试运行管理、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、项目安全与职业健康及环境管理、项目资源管理、项目沟通及信息管理、项目合同管理等。公司通过建立项目全过程的项目管理体系和质量管理体系，实现提高项目实施的效率和效益，保证项目产品和服务的质量、功能和特性，满足合同及相关方的要求。2 编制原则和依据编写原则是以项目管理为核心，以部门管理为基础，采取矩阵式项目管理，实行项目经理负责制和项目成本核算制。编写依据：1）建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2005）2）公司质量管理体系；3）公司工程管理相关制度和文件。3 适用范围 本手册
4、按照EPC项目模式编写，适用与公司承接的EPC项目（设计采购施工），同时对公司承接的EP（设计采购总承包）、EC（设计施工总承包）、BT（建设移交总承包）、BOT（建设运营移交总承包）、PM（项目管理服务）和PMC（项目管理承包）等项目参照本手册相关内容执行。第一部分 工程总承包管理的内容和程序1 工程总承包管理的内容1.1 工程部总承包管理包括项目部的项目管理活动和公司职能部门参与的项目管理活动。1.2 工程总承包管理的主要内容包括：任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理
5、、质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。1.3 工程项目管理的范围根据合同和技术协议约定确定。2 工程总承包管理的程序2.1工程总承包项目管理的基本程序如下：2.2.1 项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。2.2.2 项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议（内外部项目启动会）；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。2.2.3 设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查；编制施工
6、图设计或详细工程设计文件。2.2.4 采购阶段：采买、催交、检验、运输，与施工办理交接手续。2.2.5 施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。2.2.6 试运行阶段：对试运行进行指导与服务。2.2.7 合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。2.2.8 项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。3 项目管理流程图工程总承包管理流程图试 运 行工程竣工（移交）合 同 收 尾项 目 收 尾项 目 投 标合 同 签 定合同评审任命项目经理目标责
7、任书签定组建总包项目部项目策划（项目启动会）工程设计工程采购施工安装环境职业健康安全管理质量控制进度控制费用控制总承包项目部解散完 工 审 计公司各部门指导、督促、检查和考核第二部分 工程总承包管理的组织1 工程总承包管理总则本手册所规定的管理机构和职责适用于公司所承担的工程总承包项目。工程总承包项目的机构设置和职责划分应遵循以下四条基本原则，即以项目管理为中心，以部门管理为基础，采用矩阵式项目管理，实行项目经理负责制。1.1 以项目管理为中心公司以项目管理为中心的指导思想具体体现在以下几个方面：1）公司的管理层，包括总经理和其他高管层成员，也包括中层的各部门领导，都要有明确的以项目管理为中心
8、的指导思想和管理理念，尤其在处理总承包项目部与各职能部门的关系上，更倾向于支持总承包项目部的需要。2）公司的人员结构、专业人员配置、人员资质和素质要求，都应满足承担各类项目的需要。尤其是复合型项目管理人员，例如项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理等，在数量和素质上都应满足项目管理的需要。3）公司的质量管理体系、项目管理体系、管理流程等基础工作，应满足承担各类项目的需要。4）公司的人力、财力、物力、技术资源的设计、组织、调配，均应围绕承担各类项目的需要。一旦上述资源不能满足项目的需要时，公司的相关职能部门必须全力以赴立即采取措施解决，以满足项目的需要。1.2以部门管理为基
9、础公司各部门是公司的管理机构，是总承包项目部的坚强后盾。项目以部门管理为基础主要体现在以下方面：1） 专业技术管理和支持。公司各部门为总承包项目提供专业的技术保障，提供先进、成熟、安全、可靠的专业技术，对总承包项目执行中的法律法规标准规范、技术方案和管理难点进行指导、监督检查。2） 人力资源的管理和提供。公司各部门为总承包项目提供人力资源，对专业人员集中管理、调配、培训、考核等，合理安排人力资源，保证项目按照项目计划要求的节点和指标完成所承担的各项任务。3） 公司各职能部门是项目质量的保证。职能部门对项目的输入、输出的质量进行验证，以确保项目的质量满足合同约定的标准、规范及性能指标。4） 各部
10、门对总承包项目部提供全面保障和支持。1.3 项目的矩阵式管理模式矩阵式管理是指总承包项目部由项目经理领导，并接收公司职能部门指导、监督、检查和考核。主要体现为：1） 总承包项目部成员接收项目经理和部门的双重领导，同时向项目经理和所在部门领导报告工作。2） 总承包项目部成员的人事关系归原所属职能部门管理。总承包项目部成员在项目期间的考核采取项目经理考核和部门考核相结合方式。职能部门和总承包项目部的职责分工见下表项目矩阵管理职责分工表总承包项目部职责职能部门职责1、组建总承包项目部1、向总承包项目部派出合格专业管理人员2、合同（实施）管理2、按项目进度要求调配人力资源3、项目策划、制定项目计划3、
11、评审项目计划4、组织协调、按计划实施项目4、监督、检查项目实施5、进度、费用、质量的监测和控制5、进度、费用、质量的监督和控制6、确保实现项目目标6、工作成果验证，保证成果质量7、负责项目内外部协调7、协助项目部工作，提供资源和保障8、考核项目部成员的工作8、考核管理专业人员的工作9、工程总结、项目资料归档9、专业总结、资料归档 1.4 实行项目经理负责制项目经理负责制是以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。项目经理在公司的地位和作用主要体现为：1） 项目经理是公司的高级管理人员，是公司法人代表的授权代表，在授权范围内全权代表公司履行项目的合同；其行为受到法律的保护和约束。2）
12、 项目经理是总承包项目部的领导者，在项目实施过程中，在授权范围内，有权按规定使用公司的各种资源，并对总承包项目部成员进行考核。3） 项目经理负责项目策划、组织编制项目计划并执行。4） 项目经理负责项目组织实施、综合管理。5） 项目经理负责项目对内和对外协调。6） 项目经理负有实现项目目标的责任。2 项目管理中主要职能部门的职责2.1 事业部职责1）负责工程投标，负责组织设计部、工程部、采购部的相关人员成立投标小组，负责商务标书编制和最终报价的确定，负责投标文件的出版，负责商务合同谈判和签订；2）负责与业主方的商务沟通和客户关系保持；3）负责牵头与总承包项目部和技经部门、财务部门等编制项目执行预
13、算、现金流量表、回款节点表、资金支付计划、项目PBC及节点奖申报方案等文件，编制商务信息移交表、项目外部手续计划、合同核心条款及风险评估与对策等文件，组织公司内部项目启动会；3）负责项目预付款的催收管理；4）在项目进度款的回款过程中承担主要配合工作和与业主（客户）的回款沟通；5）协助工程总承包项目部完成项目竣工验收、工程结算、质保金结算等。2.2 交付中心职责1）负责组织设计部、采购部、工程部等相关人员参加投标小组，负责技术文件的编制、负责项目成本的编制、配合投标；2）负责成立总承包项目部，负责项目经理、项目总工、项目副经理等总承包项目部高级管理人员的任命；3）参加公司内部项目启动会，组织项目
14、外部启动会；4）负责工程项目的交付全过程，包括设计、采购、施工全面管理和从项目启动会到项目关闭全过程的管理；5）负责项目各节点进度款的催收管理。2.2.1 设计部职责1）负责完成投标文件技术部分的编制，负责项目技经成本编制，配合事业部投标；2）负责总承包项目的设计组织，负责对设计各专业进行管理和协调；3）根据项目经理要求向总承包项目部派出合格的设计经理，并协助设计经理组建项目设计组；4）在项目初始阶段指导、督促设计经理进行设计策划，审查设计经理输出的有关项目管理文件，如设计申购计划、设计出图计划、项目设计计划大纲、设计输入文件、工程设计统一规定等；5）负责设计分包工作管理；6）在设计过程中，协调有关设计专业与总承包项目部之间的工作关系；7）协助设计经理检查各项目的设计进度进化的执行情况，及时发现设计过程中存在的问题和隐患，做好项目之间的协调工作，保障设计进度满足项目计划要求；8）协助设计经理组织好总承包工程的设计服务和技术支持工作，如对采购技术支持服务、对施工的技术支持服务、对试运行的技术支持服务、及时完成设备申购和技术协议谈判及签订；9）督促设计经理完成工程项目设计文件、资料、图纸的归档和工程设计完工报告；10）与工程部、合同品质部、事业部等组织工程设计回访和贯标检查工作；11）负责对设计经理及设计组进行部门考核和业务培训。
