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1、课程论文题目：完善国有企业人力资源管理的对策 以天娱传媒为例目录一、企业现状介绍51.1 企业背景51.2 企业分析51.3 天娱集团的组织架构和人力资源模式6二、天娱的人力资源管理问题分析62.1、 缺乏现代的企业的人才选拨和用人机制62.2、 高层能力的缺乏62.3、 没有真正树立“以人为本的管理理念72.4、 缺乏科学的人力资源管理规划和人力资源管理混乱72.5、 诸侯经济现象的存在 7三、天娱的人力资源管理的对策83.1、 建立科学的用人机制，为现代企业管理提供智力支持83.2、 建立领导者魅力 83.3、 实现人本管理，把人才留好用好。93.4、 重组组织构造和人员管理。9四、结论9
2、参考文献10摘要人力资源是推动经济社会可持续开展的第一资源。 人力资源是指在一定时间和地域上有能力从事相关体力和脑力劳动的工作者。 企业的竞争首先是人才的竞争， 我们将 “人视为一种资源，和物质资源、信息资源一起构成企业的三大资源。根据中央深化文化体制改革，解放和开展文化生产力的总体要求， 国有传媒产业 电视播送媒体 肩负着开展和繁荣事业以及满足人们的精神需求的使命。 但当前， 我国国有企业人力资源管理受到传统体制的影响，在资源配置、 管理职能及开发利用等多个方面存在诸多管理误区， 已经成为制约国有企业开展的要素， 而同样国有传媒产业也面临着改革和创新的局面， 特别在人力资源管理和体制方面更是
3、显示出其缺乏之处。 所以本文以国有传媒产业中的天娱集团为例， 阐述其在人力资源方面的现状和存在的问题， 最后提出一些建议和对策， 希望对国有传媒产业的人力资源改革和创新出到微薄之力。2010 年，天娱集团更换董事和总经理为龙丹妮，本文所讲的天娱集团的人力资源主要还是在龙丹妮未上任前的王鹏、 王伟时期的天娱集团， 可以理解那个时期为旧天娱集团。 以下简称为天娱集团。关键词 ： 人力资源管理；改革和创新；旧天娱集团；对策企业现状介绍1.1 企业背景成立于2004年5月的天娱传媒，作为一家专业的娱乐传媒机构，借助领先的娱乐节目 制作和卓越运作优秀娱乐媒体的实力，推动娱乐产业的多元化整合运营趋势，以形
4、成影视、 娱乐全产业链运营能力，构建一个积极向上、有着中国文化特色、代表中国前沿娱乐趋势的 娱乐传媒公司。从媒体容创新制作到媒体衍生市场开发，从艺人开掘到平台经营，天娱传媒业已形成产品、渠道、品牌的全方位产业体系，正稳步迈向成为 华语娱乐 文化圈最重要的文化娱乐品牌之一 天娱传媒依托播送影视集团优势资源，在、吉隆坡等城市和地区设有分公司和办事处，业务普及世界各地。 天娱人本着人文关心精神，引入国际经营理念，执着追求娱乐传媒 及效益的终极统一，致力于铸造独具创新禀赋的预科传媒品牌。基于对媒介趋势以及群众娱乐消费需求的深刻认识创立并形成独特的商业模式，致力于为全民提供具有长久消费期望的娱乐产品。旗
5、下品牌“超级女声、“快乐男声 “快乐女声是华语地区极具影响力和号召力的全民娱乐符号。 旗下艺人，是中国娱乐文化市场最具号召力的娱乐偶像。电视节目创作、影视剧创作、艺人开掘与经营是天娱传媒三大支柱业务并形成良性关联。从媒体容创新制作到媒体衍生市场开发，从艺人开掘到平台经营，天娱业已形成产品、渠道、品牌的全方 位产业体系。天娱传媒期望成为为特定族群提供全方位效劳的偶像产业集群。1.2 企业分析谈到天娱传媒，离不开广电。天娱传媒是广电下属的娱乐频道所创立的公司，是目前唯一的一家国有企业艺人经纪公司。广电在开场两轮改革无效果后，在2003年年会上，宣布成立一家艺人经纪公司 一一天娱传媒。娱乐频道副总监
6、导王鹏被任命为总经理，企划部副主任王伟被任命为副总经理。 2010年，天娱集团更换董事和总经理为龙丹妮，关于新天娱集团的人力资源这里不探讨， 我们主要讲的是旧天娱集团，也就是王鹏、王伟的在任的旧天娱集团。天娱集团从始建之日起就历经曲折，天娱以300万注册，但300万元很快就被各式规模庞大的活动消耗殆尽。而后来股东之一的天博宏达将35%的股份转让给广电娱乐频道，由此，天娱在市场化的道路上后退一步，国有股份升到95%（剩下的5%股份属于王鹏，2008年被娱乐频道以文件形式收回 ），陷入第一次财务危机，亏损一百多万，虽然后来的超级女 声给天娱带来了 6000万的收益，但天娱随后进入坠落轨道，混乱花费
7、，使其又重新面临财 务危机。2008年4月，天娱开场降薪裁员。2005年至2007年，各路投资者踏破门槛，但是 均未能入股天娱。2008年，娱乐频道甚至发文收回原董事长王鹏5%的股权。天娱成为彻底的国有企业。一个千载难逢的时机， 却没有催生一个伟大的公司。 作为广电系统改革试验品的天娱传 媒，多少令人扼腕叹息。到底是命还是运？1.3 天娱集团的组织架构和人力资源模式天娱采用的是扁平化管理模式，公司的管理架构是这样的：董事长王鹏是总负责，五 位副总对王鹏负责， 下设有一个总经理办公会，实行例会制度。其中，五位副总都是部产生的，主力还是王鹏的老部下，他们分管品牌授权推广、艺员代言演出、大型活动筹划
8、以及行政财务等各个方面。后来由于总经理办公会形同虚设，2008年元月将其取消，之后要开会由总经理下到达各部门去开。各部门之间关联度不大、交融性不强，部门领导各自为政。天娱的人力资源管理是极其混乱的，人才选拨机制不完备、用人制度不完善、没有绩 效考核等等，不管从哪个方面，我们都可以发现天娱集团人力资源管理方面就极其缺乏的。:、天娱的人力资源管理问题分析2.1、 缺乏现代的企业的人才选拨和用人机制。管理者应该由董事会选择，但可惜的是天娱连董事会也没有，他们的管理者是直接由广电任命的，从广电下级部门抽派人作为管理者。这种用人标准与现代企业制度下企业用人标准有许多方面的差异，是不能适应市场的开展的。天
9、娱传媒像其他知识分子成堆的地方一样，对人才还是非常看重和尊重的。但人才选拔机制是不完备的，首先，所有的调配根本上在部进展，一下子三，一下子四，一下是新闻部 的某某某，一下是专题部的某某某。 大家之间互相调来调去， 就像领导手里的棋子，但所有 棋类游戏的第一要义就是不能随便反悔，否那么就是一盘乱起。其次，你要选择的人才跟你安排他从事的工作， 是否有具有专业上的匹配性，应该成为最根本的条件， 否那么，很有可能是牛干马活，小鸭打鸣老母鸡被派去游泳。比方说，节目做得好的人，完全有可能被派出做行政，做经营。一个人能干，会被认为什么都能干，专业人才很轻易被同等于通用人才。 实际情况是，你做节目的时候可能有
10、博士后的水平，让你去做行政，搞经营，那么完全是小学毕不了业的水平。如果用两条腿比喻天娱的节目制作水平和经营管理水平，前者强健有力，后者小儿麻痹2.2、 高层能力的缺乏。在新闻行业中，有关主管部门对新闻工作者实行专业书考试，在新闻行业是议论颇多的一个举措，而在另一层面，我觉得这是出于规新闻职业，提高从业人员素质与水平的考虑，总体而言，是有益于行业开展与进步的，对于参加学习和考试的人员来说，也是一次培训充电的时机3。而对于传媒行业来说，我认为也是一样的，从底层到高层，专业知识的丰富与培养 同样重要，身居高位，更是需要有领导者能力乃至魅力。任何一个人或一级组织， 都不能采取双重标准，天娱集团的领导者
11、，一方面，肆意地允.word.z l.许自己随意性、粗放性地行政；另一方面，苛刻地要求被管理者道德高尚、大公无私、俯首听命。 这样的行政管理模式，最终只能导致骂名。 现代行政运作的一个主要标志， 是程序的透明性， 过程的公开性和信息的对称性。 旧有的人力资源管理模式， 打造不了现代意义上的传媒航母。 相反， 这是一个危险的前兆和信号。 系统越庞大， 干部的选拨的公开性、 公正性、公平性一旦被质疑， 系统瞬间失灵的可能性就越大。 所以说， 旧天娱如果不对公司的业务做颠覆性的调整， 还是沿引过去的老路，公司的路只会越走越窄，如果不作为，只会大家一起死。2.3、 没有真正树立“以人为本的管理理念。现
12、代经济社会中， 科学管理和技术创新是企业开展的两个轮子， 而这两个轮子都是人的智力的外在表现。 在日本企业里， 经营者都信奉 “人本主义理念， 人才被视为企业的贵重资源。我国国有企业不缺人才， 缺的是重视人才， 仍习惯于传统的人事管理， 人力没有取得资源地位， 没有科学的测量人力资源价值的标准， 情大于法的现象仍普遍， 不能真正做到任人唯贤、人事相宜。旧天娱的人力资源管理理念有问题的， 很多简单的、 纯粹的、 非此即彼的下级没有得到重视， 他们依然兢兢业业，因为他们从来就和公司融为一体， 这是一种习惯，也是一种团队精神， 个人权力不是增加而是减少， 也许还能忍受， 但如果因此导致整个部门或团队
13、受到藐视， 却无论如何都不能承受。 这就是为什么近年来旧天娱的人才流失和变动如此厉害， 归根 结底还是管理层的问题，没有重视当然没有信赖。2.4、 缺乏科学的人力资源管理规划和人力资源管理混乱一个企业的人力资源规划本当是全面而系统的， 只有真正知道自己需要哪些人， 哪些职位需要哪些人才， 专才专用， 企业才有可能更好开展。 多数国有企业仍然缺乏人力资源规划及相关政策，缺乏人力资源战略，缺乏长期的需求规划，培养规划、晋升规划等。而人力资源规划战略是组织开展的保障，人力资源战略规划是不可无视的。在超级女声红了之后， 各种各样的人和企业都来找旧旧天娱传媒， 谈艺人的代言、 商演和与公司合作， 这时，
14、旧天娱开场筹备公司， 但旧天娱始终是被市场推着走的，公司的超规模扩没有经过市场论证与科学分析， 甚至连公司的董事会和总经理办公会都没有上过， 既没有远景规划， 也没有人员配备方案， 一下子就招了一百多人， 至于其中有几个是懂艺人管理规那么的、 并有从业经历的，管理层也不知道。因为管理人员的极其不专业，部管理势必无序、混乱和低下，各种合同的不合理都是遭到媒体的攻击的， 让别人抓住了很多把柄， 旧天娱甚至没有法务部或法律参谋的， 协议条款的不合理和艺人管理的不严密、 不科学也是可想而知的。2.5、 诸侯经济现象的存在除了我们前面说的 A 类人才干 B 类或 C 类的活不匹配外，中国很多单位或企业的
15、人才观，其实是有很浓厚的传统文化中人治和江湖义气的色彩的， 可以把其看做是它们的一种变相延伸。 中国的单位或长期以来都是用能人来实施管理和控制的， 不是不重视人才， 而是太重视人才， 组织的正常运行完全由人来完成， 不像西方社会或世界级公司， 更注重制度和流程管 理。在中国企业，对人的依赖容易产生诸侯经济。反观天娱集团， 王伟带着整个团队离开天娱集团， 另辟新路， 可以知道，天娱的诸侯经济现象的存在，这种掌控方式在短期非常有效，大家团结在某一个人的周围，齐心协力，所向披靡，在量上获得扩， 与此同时却极容易忽略文化、制度建立， 单位或集体的整体素质得不到质的提升，时间一长，企业家的个人野心与全体员工的共同追求很可能会严重脱节， 必定金玉其外败絮其中。 某个单位的头儿一旦跳槽， 整个单位可能跟着死翘翘。 诸侯经济的另一个弊端是，对上可以叫板，部会有不平，老板将不得不花大力气来安抚人心，在跷跷板上玩平衡，否那么个别人就会另立门户；最后员工的招聘、培训、提拨，习惯于因时因事的短期效果或服从于某一个具体任务， 每个人没有明确的预期， 不知道做什么会得到褒奖与惩罚，所以毫无职业精神，也形成不了归宿感。三、天娱的人力资源管理的对策3.1、 建立科学的用
