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1、如何有效管理销售队伍销售人员消极表现的症状-营业额下降 -拜访客户的次数减少 -客户不满意(不一定表露) -企业总是被别人批评指责 -终日不见人影 -老是拖延(态度变化) -越来越少的接触 -行政时间大于业务时间 -工作没有紧张度 -常常说“没有业务 -常常闷闷不乐 -找借口 . 既有压力，又有积极性 -如何预防消极症状的产生(1)认真对待不满情绪：不要让其蔓延 信息交流/培训-交流好消息 -指出成绩：公司的成就 ：本部门的成就 ：同事们的成就 沟通：您与销售员，及他们互相之间的交 换想法 常常召开短会 既有压力，又有积极性 -如何预防消极症状的产生(2)要创造比赛气氛：自我促进，挑战 让销售
2、人员参加寻求新的工作方法 授权 灵活地控制工作“压力 维护销售人员的利益 制订个人发展计划 解释决策过程,并可请大家一起参加决策 调动销售员积极性的6条主要原因是否溶为公司一体?是否被人承认?有无表达与被听的可能?能否了解别人对自己的看法?能否提升自己的能力?有无一定的责任?自测资料 第五章 管理与评估销售管理的对象销售目标 利润目标 业务状态销售行为 行政工作 1.销售目标:总目标/产品目标/客户目标等绩效2.利润目标:应收款/付款期/付款条件/降价/索赔/3.业务状态:日常活动/访问客户/有效行程 /有效订单/有效接触4.销售行为:个人与公司的名声/人际关系质量/销售 计划/销售技巧/是否
3、常常自我完善5.行政工作:遵守管理制度/ 跟踪订单执行/内部人 际关系/ 费用控制/汇报制度规则：每个销售经理、销售员 都应养成书面记录的优良习惯 8种销售员分析方法 有效工作时间=客户接触数/工作日 有效拜访=订单数/访问次数 订单平均值=营业额/订单数 平均有效拜访=营业额/拜访客户数 平均日营业额=营业额/工作日 利润率=利润/营业额 有效拜访增长=新客户数/老客户数 有效时间组织=公里数/订单数(拜访数)All Rights Reserved by Norbert Han态 度 还 是 能 力 ？58 从销售人员工作状况来评定其工作结果客户对销售员的评价 现场报告 销售计划落实评定表
4、竞争状况分析 公司销售计划总结很多企业不愿意作书面报告分析，是因为. 学会部门管理的几个重要方法方法业务内容 (做什么)能力 (怎么做)动机 (为什么做)会议 报告 随访 谈话谈话的 4 个阶段1.客观地描述事实经过2.如实表达自己的观点 和感受3.共同找到解决问题的 方法4.指出解决问题和 谈话的积极意义 谈话备忘录 明确地表达自己的看法 用第一人称 要认可双方的态度 您的行为举止与您说的一致 要有新信息 要敢于保持正确的看法 要对事不对人 要用讨论的方式 要有明确的日期和目标 要以积极的方式结束谈话 与下属谈话时应避免的错误没有准备,随便谈论别人 不认真安排时间,任意处理 一言堂,喜爱打断
5、别人 用自己的观点看问题 不记录当法官,当“考官 留给对方一大堆问题 把对方与别人作比较 不合计每个人的具体状况让无关者在场 把责任推给上级 注意! 谈话的要点 :要强调应该做和怎样做,不要老提过去 对业绩表示欣赏 ,方法让对方自己提出 谈话的目的是共同研究而不是施加压力 多提正面效应 , 多给予激励 要表示分担困难 ,帮助其克服困难 要有结论 要以激励的方式结束谈话 随访要有预见 不要找茬 说明为什么 说明怎样做 解释清楚随访的目的在于提升销售人员的技能随访前 确定目标,日 程安排 分析事实 假设状况,作 出回答准备随访的步骤随访中：评定观察随访后不管发生什么事情，都让他放心。 让销售员讲述
6、拜访过程，自我总结 优缺点。 趁热打铁，及时找出问题, 以及成功 及失败的原因 指出优点，庆贺他。 下一步提升的方法和路径。 经理:对产品的了解程度销售员:日期:好 较好 一般 较差对本部门管理了解的程度随 访问的准备 访 接触客户的方法 评 理解、发现问题的能力 定 找出解决问题方法的能力 例 价格处理能力 表 决策能力论证能力 演说能力 有效地组织会议一.选好地点 二.主题明确 三.认真准备 四.掌握时间 五.充分发言六. 准确解答 七. 领导风范 八. 分段总结 九. 运用工具 十. 结论报告 会议目的分析型会议 信息交流型会议 促进提升型会议 创造团队精神 提升士气 培训会议分析结果,
7、给予指示 交流信息,给予指示 找出差距 集中讨论 了解问题,设法解决 针对性培训 二种会议模式常常性会议 (例会,短会)交流信息 反映业务状况 通报非常常性会议制定年度目标 新产品投放介绍 市场介绍 销售论证讨论 年会第六章 团队管理 古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在 奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子 在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成 百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那是什么来了？蚂蚁军团！ 工作群体与工作团队的对照信息共享 中性有时消极 个体化 随机的或不同的目标 协同配合责任技能集体绩效 积极 个体的或共同的 互相补充的All Rights Reserved by
8、 Norbert Han73 团队与团体的区别团体(group)团队(team)成员特 成员知识、技能、经验相异性小， 成员具有不同的专长而互相依赖，任何成员的 色 不具互相依存性，成员可以自由 行动决定会影响到别的成员。 决定或采用行动。目标性 目标与组织的目标相似，能为成 被赋予特定的目标，目标为全体成员所认同。 质 员所辨识。运作方 式有一位明确而强势的领导者，由 领导者主导形成决策，指派或授 权由个人执行任务。成员共享领导权，轮换担任领导者，决策过程 由全体成员参加，决策内容为全体成员所认同；任务的达成要成员彼此交换信息及资源、协调 行动。成员评 偏重各别成员的影响，工作成败 以集体的
9、工作成果为衡量标准，工作成败由全估 由各别成员承当。体成员共同承当。 团队的五要素5P 目标purpose：把工作上互相联系、互相依存的人们 组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、 部门的和组织的目标。 定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合 权限(power)：团队的使命和权限。 计划(plan)： 如何分配使命和权限 人员(people) ：是产生协同作用的人员的合理组合。All Rights Reserved by Norbert Han75团队精神含义：简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。 团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。团队精神核心：协同
10、合作团队精神最高境界：是全体成员的向心力、凝集力，反映的是个体 利益和整体利益的统一，并进而确保组织的高效率运转。总结： 团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、 表现特长确保了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和 协作方式则产生了真正的内心动力。All Rights Reserved by Norbert Han76 团队形成的过程前阶段 阶段1 阶段2 形成 震荡成立期 动荡期阶段3 规范化规范期阶段4 执行高产期5阶段 解体哀痛期All Rights Reserved by Norbert Han77 团队发展的第一阶段：成立期衰痛期第五阶段高产期第四阶段稳定期第三阶
11、段动荡期第二阶段成立期第一阶段团队刚组建，成员的士气高昂，对自 己、对公司的将来充满了希望，但由 于都是新员工，没有经过培训，他们 的工作能力很低。成立期的行为特征对公司将来的发展具有很高的 期望。 每一位成员在新的团队都表现 得那么热切、那么投入。 团队成员之间表现得彼此彬彬 有礼、很亲切。 表现出对管理者权力的依赖。 表现出较低的工作能力。 团队发展的第一阶段：成立期常见的问题与对策问题： 没感到有什么问题要解 自己心理没有很好的目标，标准也不明确，对状况了解了再说吧 等有问题时再说 顺其自然对策： 通过召开会议、小组会 来创造沟通机会与场合 为团队制定发展目标； 制定培训计划 提升成员的
12、各方面能力， 接受新的挑战 制订团队的各项规则All Rights Reserved by Norbert Han79 团队发展的第二阶段：动荡期衰痛期第五阶段高产期第四阶段稳定期第三阶段动荡期第二阶段成立期第一阶段团队成员感觉到原来的期望与现实之 间存在的差距，所以他们的士气低落 。这时他们的能力还没有培养起来， 所以能力也很低。动荡期的行为特征团队成员感觉到了自己原有的 期望与现实的差距 对眼前的现实感到不满 团队成员之间开始争夺职位和 权力 领导者的威信开始下降 团队成员感到自己很困惑 而无 法战胜 团队成员开始流失 团队中有“小团队出现。团队发展的第二阶段：动荡期 常见的问题与对策问题
13、： 对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪 淘沙的过程对策： 和团队成语一起建立共同的目标 确立与维护规则 同团队成员一起进行讨论，激励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。 让大家懂得“游戏规则 对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给 予及时的改正。是团队建立起优良的 团队文化氛围。 引导团队成员正确熟悉成员之间的性格差异，并在团队成员中同意这种差 异的存在。利用这种差异有意识地表 培养团队各种角色。 尽快提升团队成员的工作能力。 团队发展的第三阶段：稳定期衰痛期第五阶段高产期第四阶段稳定期第三阶段动荡期第二阶段成立期第一阶段人员基本上稳定了，成员也具备了一 定的工作能力，开始为公司创造效益 了。稳定期的行为特征团队成员基本稳定 团队的冲突和派系开始出现 团队领导对团队中的派系表现 出倾向性 团队成员的工作能力开始显现 出来了 团队领导把主要精力从关注团 队成员转移到催促团队成员创 造工作业绩上来了 团队领导自身的缺
