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1、二支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么?一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的 六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。三支柱主要有三个部分：1、人力资源共享服务中心（HRSSC）:将企业各业务单元中所有与人力 资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息 服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中 起来，建立一个服务中心来统一进行处理。2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）
2、:是人力资源内部与各业务经理沟通 的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务 单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协 助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。同时,HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中 存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和 有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运 营流程。3、人力资源专家（COE）:主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专 业咨询。包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制
3、度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单 元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和 完善HR方面的各项管理规定，指导HRSSC开展服务活动等，相当于人力资 源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。二、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？三个关键差异：1、从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从人 力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力，就给业务部门输送什 么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和 支撑，这也叫从供给导向到需求导向。2、从事务型HR到策略型HR
4、： HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职 能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度 高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配 相应的解决方案。3、从 Function HR 到 Business HR： Function HR 也即职能型 HR， 在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，Business HR即合作 型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个，但HR自己应该摆正这个理念。、三支柱模式适合哪些企业?并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按
5、需去发展适应本企业的单个H RBP，而完整的架设三支柱模式的公司,适用条件主要有：1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众 多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立 了很多职能相似的部门；2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的 相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管 理方面提升企业竞争力的愿望。四、三支柱到底怎么建？1、HRSSC设置建议HRSSC通常是在集团公司这一层面上统一设立一个共享服务中心的，但是 具体的设立情
6、况也需要具体斟酌，需要考虑企业集团的规模、业务的形态、产业 的分布状况等。如果企业集团的业务单元集中在同一个地区，则建立集团统一集中的共享服 务中心即可，如果业务遍布全国甚至全球，就可以按照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源共享中心负责区域内的人力资源服务。跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中心。如果产业众多，且无关多 元化，则考虑按照产业建立人力资源共享中心，使服务更加专业化和具有针对性。2、HRBP设置建议原则上每个下属企业中至少配备一名人力资源业务合作伙伴,作为集团人力 资源部与下属企业在人力资源工作方面的接口，协助所属业务经理开展好hr 工作。HRBP原则上直接隶属于集
7、团人力资源部，但是其汇报关系最好是采用双 线双汇报，一是向所属单元的直线经理汇报，二是向集团人力资源部经理直接汇 报，这样比较有利于HRBP顺利开展工作。考虑到企业人力资源管理的实际情况，对于如何设立HRBP、如何摆正HRBP的位置、是将下属企业原来的HR部门撤销只保留HRBP还是将HRBP 安排到原来的HR部门当中、怎样让HRBP更快更好地融入到所在企业更好 地开展工作等等，这些问题也需要仔细斟酌，不同的企业有不同的特点及HR管 理需求，可以根据本企业的实际情况来具体考虑HRBP的有效设立问题。如果下属企业的规模比较小，可以撤销原来的人力资源部门，只保留HRBP 来处理HR相关事宜，如果规模
8、比较大，那么可以将招聘、培训、工资核算等 属于常规性的工作收归集团HRSSC来统一处理，原来的HR部门工作人员经 过精简以后转变成为HRBP，HRBP设立的一个原则就是贵精不在多。3、COE设置建议COE则统一设置在集团人力资源部，招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、 员工关系等板块根据人才准备度和业务复杂度，各设置1-2名专家顾问，负责 在HR工作上提供专业性建议和制定统一的HR管理规定等。COE的任职要求比较高，最好是熟悉本企业实际情况，并且在HR相关专 业领域有十分丰富的工作经验,专业知识过硬，大到企业战略小到一般的HR难 题都能够妥善处理，其设置原则也是贵精不在多，能者为王。五、三支柱下
9、的组织结构怎么设？在三支柱模型下，企业要转型，需要考虑的就是人力资源部门组织结构的重 新设计和构建问题。根据国内外企业的成功经验，HRSSC的组织实施形式有三种，分别是全方 位型、专业型和区域型三种。1、全方位型：是指HRSSC将原来企业集团中所有分散的HR业务功能集 中统一到HRSSC中，包括招聘、培训、绩效、薪酬等职能全部基于HRSSC 来实现，下属企业中没有HR部门和从事HR相关工作的人员存在，企业集团 由HRSSC按照统一的标准来提供HR服务，减少了以往重叠的HR机构， 同时提供的服务也将更加标准化。2、专业型：是指HRSSC按照不同的职能来提供专业的服务，因此在 HRSSC中各个职能
10、板块之间的团队合作就显得十分重要，在专业型服务模式 下，HR专业服务可以和其他共享服务板块一起由某个或某几个业务单元承担来提供服务，就是说hr共享和财物共享甚至业务共享中心可以共用一个或几个 专业的业务单元来向其他业务单元来提供专业化、定制化的服务，这样一来可以 精简业务机构，集中力量提供更加专业和优质的服务。3、区域型：是指HRSSC不止建立一个共享中心，可以按照企业集团业务 板块的区域划分在一个或几个区域之间选择建立几个区域HR共享中心，这种 模式的优点是按照区域划分更加贴近企业，能够根据不同区域的特殊要求提供更 加专业的服务，减少共享服务中心运作的复杂流程，同时通过流程优化来降低企 业集
11、团和各业务单元原人力资源服务的总体运营成本对于企业选择那种人力资源管理共享服务组织实施形式需要根据企业的实 际情况来具体考虑，到底是哪一种组织实施形式更加贴合企业的实际能够最大程 度上满足企业的需求，创造最大的价值，需要企业在认真考虑仔细比较以后再选 择适合本企业的HRSSC组织实施形式。六、三支柱之后，业务流程到底怎么改？在三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门，其职责是对企 业内部其他用人部门提供低成本、标准化和专业化的人力资源服务部市场机制的 作用下，HRSSC应该如同企业外部的一个真正的公司来进行经营和运作，不仅 要考虑成本更要考虑其经济效益。最大的变化是,HRSSC与其他
12、部门之间的关系已经由原来的行政管理性质 转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相比，HRSSC不过是外包 公司的企业集团内部化，集团内部各部门有权选择外包公司，也有权选择内部的HRSSC提供的服务，即HRSSC与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的 只作为管理职能部门存在的HR部门。在此基础上，企业集团在考核HR人员的业绩时，可以参考对销售等部门的 考核方法来确定HR相关人员是否已完成当年的考核指标，这样可以督促HR 工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识，无形中提升企业的人力资源管 理水平。（一）、招聘流程的变革在大部分的企业管理中，衡量HR部门工作效率的一个关键的指标就是看 H
13、R能否在最短的时间内在企业内部找到符合某一或某些条件的候选人,并快速 进行匹配。在三支柱模式下，企业集团的招聘建议由集团统一管辖，具体的操作流程如 下：三支柱分工：1、COE：首先是由COE根据集团每年的战略目标制定本年度的招聘计划， 报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行。COE还担负有整合招聘渠道、选 择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘流程、监督招聘过程、对企业需要招 聘高选拔级人才提供参考意见等。2、HRBP：主要负责与所在的企业或业务单元经理确认是否有招聘需求、 拟招聘的职位的具体的岗位职责和任职要求、该招聘职位的薪资待遇、将招聘信 息转交HRSSC 选择合适的招聘渠道发布招聘信息
14、、协同用人部门经理一同面 试、确认最终录用人员、协助新录用人员准备报到事宜等。3、HRSSC :主要负责根据HRBP送达的招聘信息选择合适的招聘渠道发 布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试 等。（二）员工入职管理流程的变革在三支柱模式下，首先由COE制定员工信息管理的标准操作流程， HRSSC 、HRBP部门主管和员工应当按照标准流程来进行数据输入和维护。员工信息管理的起点是新员工入职，每一位新入职的员工都根据HRSSC 分配的权限在HRMIS中准确录入自己的基本信息，同时在信息发生改变时也要及时在系统中进行修改以保证信息的准确性和及时性。在员工试用期将满时，
15、由HRBP发起员工试用期评定，用人部门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资发生变化时，由HRBP 将经由用人部门审批通过的相关信息转交HRSSC在系统中对员工信息进行及时修订。在这样的管理流程中，HRSSC只能根据HRBP传递过来的相关信息在HRMIS中对员工信息进行修改，不接受来自于用人部门领导的指挥。同样，用人部门领导也没有任何权利来要求HRSSC 在系统中对员工信息 做任何修改，而HRBP 在员工信息管理流程中主要起发起员工信息修改、传递用人部门审批意见、监督员工信息管理流程是否规范的作用。（三）培训流程的变革在三支柱模式下，企业集团可以将原来分散在各下属企业分散的培
16、训资源集 中到一起，进行重新整合。COE针对集团共同的培训需求选择最适合企业的培训机构和资源来进行 培训保证最佳的培训效果，同时还能针对各业务单元不同的培训需求有针对性的 设计合适的培训课程，满足不同的要求。而HRSSC主要利用HRMIS系统开展及时的培训效果反馈及跟踪，也可 以在HRMIS系统上发布由COE针对本企业共同需求而设计的培训课程供企 业员工免费进行在线学习和培训。（四）绩效管理流程变革在三支柱模式下，企业的绩效管理将实现电子化、信息化、快速化。企业的 绩效管理由COE制定完善集团所有的绩效考核流程，基于HRMIS来实现。HRBP协助所在部门领导指导员工制定年度绩效考核目标，帮助部门主管 及员工根据企业及部门战略目标设立适合自
