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1、房地产公司成本管理制度第一章 成本管理规定第一条 总则1、 所有开发项目的成本管理均必须明确目的成本，并分阶段进行成本动态记录分析，保证项目成本控制在规定的范围内。2、 项目公司在项目前期应及时了解本地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求减少成本的途径。3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目的成本控制。4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。5、天津公司的销售费用支出必须通过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须通过公司运营审核。6、 项目开发过程中，项目公司运营部人员连续参与各阶段活
2、动，记录分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，保证设计费支出标准不高于市场平均水平。第二条 目的成本拟定1、 目的成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营部在不同阶段制定相应的目的成本，并完毕规定的报批程序，涉及：项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经集团领导团队审定、批准，作为项目总目的成本；方案设计阶段，依据总目的成本、规划方案、建筑方案设计，由各项目公司编制目的成本表，经集团运营中心审核后，报集团领导团队审批，审批后的目的成本作为项目公司的成本控制指标；施工图阶段，由
3、各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案；第三条 成本动态控制1、 各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。2、 项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，涉及，但不限于：设计方案优化；业务分包（招投标）；材料设备采购比价、限价；协议签订；设计变更及现场签证；协议付款等。3、 项目公司运营部负责建立动态成本台账（涉及协议台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核算际
4、发生成本是否在成本控制指标规定范围内。第四条 成本核算与分析1、 项目公司必须按项目成本核算与分析的规定，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过度析成本细项超支发生的因素，及时采用控制成本的措施。2、项目公司成本核算与分析报告，作为项目公司月度经营分析报告的组成部分。第五条 项目成本超支解决及调整1、成本超支的解决措施由项目公司运营部按成本细项超支预警的范围和规定、填写项目成本细项超支预警表，以书面形式报集团运营中心备案或审批：不使用不可预见费，拟采用减少成本措施补救，由公司总经理审批；拟使用不可预见费填补，调整细项
5、成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；需要突破项目目的成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。2、 在项目实行过程中，因经营计划调整引起成本细项的目的成本的增长或减少，应及时报集团运营中心审查，并根据第五条1、款规定进行解决。第二章 项目成本核算与分析第一条 成本核算及经营情况分析规定1、 项目公司每月13日对上月度成本核算及经营情况进行分析，同时上报集团运营中心。2、 项目公司运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）核算和经营情况分析的的负责人，项目公司财务负责人是管理费用及贷款利息核算负责人，其余各部门均是配
6、合部门。3、异地公司运营部负责人是销售费用核算的负责人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用核算的负责人。第二条 成本差异分析表的编制方法1、 成本差异分析表是进行成本核算及经营情况分析的重要文献，由各公司运营部依据月度成本动态控制表于每月3日前完毕，同时上报集团运营中心成本管理部。2、 项目公司在完毕成本差异分析表的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其重要内容应涉及：直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。直接成本和非直接成本在上月发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断。实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建
7、议。第三条 动态成本的控制1、动态成本的控制由月度成本动态控制表、协议台帐、设计变更台帐和现场签证台帐实现。2、 根据签订的各类分包协议的内容拟定协议台帐项目的分类明细划分，协议金额应为协议价款真实值，如签订协议时为暂定金额，在规定期间内拟定真实的协议价款后，填入协议金额表内。3、设计变更台帐和现场签证台帐的项目，按照协议台帐的分类明细进行划分，同协议台帐建立一一相应关系。4、 月度成本动态控制表根据协议台帐、设计变更台帐和现场签证台帐汇总而成。第四条 月度经营情况分析1、 经营情况分析的重要内容项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，涉及变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲
8、供材料价格变动等方面的控制情况。项目公司财务部记录核算期内实际发生的管理费用和贷款利息，比较与月度计划的节超情况并分析节超因素。异地公司运营部记录核算期内实际发生的销售费用，比较与月度计划的节超情况并分析节超因素，集团运营中心销售管理部记录天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本计划的节超情况并分析节超因素2、 对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出因素，制订相应的控制成本措施。3、 针对节省成本的成本细项，提出调整成本指标的意见。4、 项目公司完毕月度经营情况分析报告，该报告应对重要经营情况（如融资、销售等）对项目目的成本和效益的影响做出评估，并同时下达下月度成本管理工作计划，明
9、确成本控制重点和重要措施，于每月3日将公司月度经营情况分析报告上报集团运营中心成本管理部。5、集团运营中心于每月6日完毕集团月度经营情况分析报告，提交集团领导团队。第三章 成本细项超支预警范围和规定第一条 成本预警的合用范围1、项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很也许发生超过目的成本时，由预警人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。2、 不可预见的事项范围： 发生工程事故或其他经营活动中的事故；发生法律诉讼；因经济协议的对方不履行协议或与我方在履行协议中有纠纷；因政府或其他单位忽然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；发生原先未
10、预见的情况而增长了经济协议的补充协议、对外承担新的责任；出现了未计划的对外捐赠；目的成本预测时不准确；发生重大设计变更；其他经营过程出现的意外情况。3、管理不善的范围：作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；计算不精发生多余采购物资；为无效劳动支付了劳动报酬；工作质量低劣引起的返工开支；使用过程中的浪费；非必需的计划外开支；未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；工期迟延导致的费用增长；其他管理不严的情况。第二条 预警操作规定1、只要某个成本细项即将发生超支或很大也许超支（如已订经济协议总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。2、 运营部负责人是直接成本（不含贷
11、款利息）超支的预警负责人，财务部负责人是管理费用及贷款利息超支预警负责人。3、异地公司运营部负责人是销售费用超支的预警负责人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用超支的预警负责人。4、直接成本项（不含贷款利息），针对每一开发项目由运营部按项目计划将目的成本分解，设立阶段控制目的，若某个阶段成本超该阶段成本控制目的，就等于超成本细项，运营部进行成本预警。 5、 管理费用及贷款利息项，由项目公司财务部按经营计划设立阶段控制目的，只要执行中突破该阶段控制目的，就等于超过成本细项，财务部进行成本预警。6、 异地公司销售费用由运营部按销售费用计划设立阶段控制目的，只要执行中突破该阶段控制目的，
12、就等于超过成本细项，运营部进行成本预警。7、天津公司销售费用由集团运营中心销售管理部按销售费用计划设立阶段控制目的，只要执行中突破该阶段控制目的，就等于超过成本细项，集团运营中心销售管理部进行成本预警。8、所有成本预警均应填写项目成本细项超支预警表并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故解决）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文献。第三条 预警解决成本细项的超支预警由项目公司运营部或集团运营中心成本管理部负责解决，一般情况可以分别选择以下三种方式：1、 不使用不可预见费调整目的成本，采用有效减少成本措施解决，经公司总经理审批。2、 对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用
13、不可预见费调整目的成本，报集团运营中心成本管理部审核后，由运营中心总经理、集团主管副总裁审批。3、 当不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目的成本将被突破，此时应编制项目目的成本调整的专题报告，报集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。第四章 项目目的成本调整范围和规定第一条 合用范围除成本报警以外的任何因素引起的成本细项的目的成本的增长和减少。第二条 目的成本调整的范围1、 因经营计划调整引起成本细项的目的成本的增长或减少，如：1） 由于市场因素或公司积极调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增减；2） 调整销
14、售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减；3） 贷款额度调整导致财务费用增减；4） 发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。第三条 目的成本调整的操作规定1、 项目公司运营部是直接成本调整工作的经办部门，项目公司财务部是管理费用和贷款利息调整工作的经办部门，异地公司运营部和集团运营中心销售管理部是销售费用调整工作的经办部门，具体操作按流程规定进行。2 、目的成本调整解决选择目的成本调整由项目公司运营部组织，与总经理拟定解决，一般情况下，可以选择以下三种方式：1) 不使用不可预见费，采用有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总经理审批。2) 使用不可预见费调整目的成本，报集团运营中心成本管理部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批；3) 不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目的成本将被突破，此时应编制项目目的成本调整的专题报告，报集团运营中心成本管理部备案，经运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。第五章 相关表格1、项目目的成本表2、项目目的成本调整表3、成本差异分析表4、项目成本细项超支预警表5、项目月度成本动态控制表6、项目设计变更台帐月度登记表7、项目现场签证台帐月度登记表
