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1、精选文档654321任职资格与素质模型差异专家骨干VS基层业务人员任职资格等级素质冰山模型在过去和客户的沟通中，我们常常会碰到客户这样表达他们的需求：“任职资格与素质模型此刻好多大企业用，所以我们也想引进”。这类属于追求时兴，无论企业实质状况能否合适或许能否需要。“我们要做素质模型”，但一旦详尽深入跟他沟通内容时，他就分不清任职资格与素质模型究竟怎么回事，这类属于看法不清，需求不明确。“我们老板/总监听了某某课，感觉不错，我们想引进”。这类属于为引进工具而进行咨询，没有明确经过工具要解决什么问题。那么，任职资格与能力素质模型终归有着如何的差异？企业如何在不一样的状况下合理地选择这两大工具？这都
2、值得我们考虑与商讨。一、两大工具的产生背景和理论基础能力素质模型发源于21世纪50年月初。当时，美国国务院感觉以智力因素为基础选拔外交官的成效不理想。很多表面上很优秀的人材，在实质工作中的表现却令人特别绝望。在这类状况下，麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种可以有效地展望实质工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了确定工作素质方法基础的一些重点性的理论和技术。比方：扔掉对人材条件的预设前提，从第一手资料出发，经过对工作表现优秀与一般的外交官的详尽行为特色的比较解析，鉴别可以真切划分工作业绩的个人条件。所以能力素质模型就是把某职位中表现优秀者和表现平平者
3、差异开来的个体潜伏的、较为长远的行为特色。任职资格的中心思想源于英国国家职业资格模式，指能在现实工作环境中有完成任务的能力，能按企业的标准来满足业绩要求的能力。即某岗位员工达到合格水平应当具备的各项因素的会集，包含知识、技术、经验、学历等，拥有更为表面的、显性的特色。二、两大工具的差异能力素质模型关注的是员工应具备的深层次的素质，包含动机、品性、能力、个性等特征；任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包含知识、技术、经验、学历等因素，二者只好互相增补，而不可以互相代替。只有将任职资格与素质模型相联合，才能保证获得真切的优秀人材。能力素质模型对个人成长的影响可以用一句话来形象表述：“江山
4、易改，天性难移”。所以素质模型建立在“测”的基础之上。它的管理成本高，更多地用于选聘人材，在选好人的基础之上才施以培育。任职资格更象是平常的“职称评选”，只但是这类职称评选运用于企业，所以培育的“企业人材”。任职资格建立在“评”的基础之上，在建立标准后建立人材培育标准。依据能力素质模型与任职资格的特色，联合企业的实质状况，在人力资源管理的实践中，将任职资格作为人材选拔与招聘的“门槛”类标准，把素质模型作为人材选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人材上岗培训的重要内容，把素质模型的内容作为人材能力提高与开发的重要内容。三、企业如何选择此两大工具无论是能力素质模型还是任职资格，都是企业
5、人材选拔、建设及培育的工具，工具一定为企业需求服务，所以就一定正确、深刻地理解企业的需求。能力素质模型的选择条件：当企业快速扩大，需要招聘大量人员，内部人材错落不齐，这类状况能力素质模型帮企业大忙。从解决企业人群特色来看，一般状况下管理职位的选拔、招聘更合用素质模型。能力素质模型的操作成本偏高，且对人力资源专业人员以及管理者的要求都很高，引进能力素质模型时一定全面评估企业的管理能力和管理成本。所以小规模企业和发展速度过快的企业不适于建立素质模型。任职资格的选择条件：企业人材培育困难，现有的培训系统运作成效较差。我们以为此刻很多企业培训系统运作困难有两大因素，培训源泉培训需求不明确和培训系统不健
6、全，假如是前者，我们认为更多可以经过任职资格来梳理企业重点人材的技术要求，以此为基础来确定培训需求，只有这样培训需求才是系统的、基于实质的。企业技术职位的人员没有明确的荣膺通道，只有官道，想经过开通职业通道来留住人材。这类需求企业应选择任职资格，同时任职资格更合适技术型人材许多的企业。四、企业实践在中国的商业环境下，一定考虑到人力资源的职业化水平易企业的营运环境，一定找到一种全面议论员工而且能的确促进员工能力增加的方式，即既要能议论员工能力，又要能考量员工业绩，还要能培育员工做事的行为，增进员工能力，亦即把拥有必定潜力但是还不职业化的人材转变为职业人材，华为在1996年建立了素质模型，但发现应用成效其实不好，从而转向建立、实行任职资格系统。1998年，华为开始引入任职资格管理系统。经过5年持续不停的投入和努力，华为获得了巨大的成功，任职资格管理系统帮助企业培育出一批又一批的优秀人材，提高了企业员工的整体职业化水平，从而被誉为华为过去十年三大改革之一。
