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1、设定可执行目标的4个技巧计划在工作上所的作用不言而喻。因此，突出如何在组织工作计 划中设定可执行目标显得异常重要。每年年初、季初都是设定各项目或某项目标时候，最近很多同事 有些跟总监都在跟我讨论说，需要帮团队或个人定一个好的战略目标。 那怎样才算糟的目标呢？目标又该如何拆解呢？你有没有发现很多去年定的目标，到现在都没有实现。你不禁怀 疑设定首要目标到底有没有效。设定目标是一项非常重要但有时也是 令人头疼，不知晓该如何下手的工作。设定一个好的目标，精准才能 有效指引接下来的工作方向。一个产品、建设项目所有的工作都应该 为这个目标来服务和考核。很多人会觉得，有需要设定目标吗？设定目标对于公司目标管
2、控 有很重要的意义与好处。目标可以给员工指引明确的工作方向，也能 帮助我们把握重点，明确指出做事情的价值与意义。而且有了目标， 才有了参照依据，作为一个衡量基准，便于主管给我们提示指导，并 使自己不断进步提升。相反，如果没有一个团队整体的整体目标，没有把团队目标再拆 解到个人目标，会导致大家照着自己的想法去工作，点子彼此目标想 法会有冲突与冲突。合格主管也很难衡量大家的整体表现与成果是否 达标。可能员工说实话自己做得很出彩，主管却觉得成果不是他要仍 旧的方向，这都是因为双方没有一个共同的目标作为讨论依据。对于个人来说，有目标才能更简单明了的做事，提升自己。有时 候我们不够缺乏方向感，如果没有设
3、定清楚的趋势性阶段性目标，工 作起来也会很迷惘。甚至对于人生意义与方向，也会茫然无措。目标来自于上层，也可以来自于最大的老板一你自己。确认对方需求是设定目标最重要的环节。设定个人目标时，非常重要的一点是要先与主管沟通他的期待， 一来了解他的消费市场，二来要管理他的期望。结合产品目前发展的 现况与阶段，一起设定一个一同合理且彼此都能接受的目标。当然也 要考虑自身的优劣势，找到能相得益彰自己优势与兴趣的目标目标。 设定团队目标时，很多公司高层可能给予的目标是比较宏观巨大，例 如营利、增长、新业务等。可能需要更具体的战略目标还需要下层、 中高层高层领导跟最高层高层一起来回碰撞，一起沟通期望值与可行
4、性才形成最后完整详细的目标。设定目标的原则设定目标要讲求 smart 原则（S=Specific、M=Measurable、 A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based），也就是具体、可衡量、 可达成、跟其他目标有相关系数、要有明确截止时间。1、具体目标必须写得很具体，这样才容易理解、执行。例如：我们要做 一个好产品。这就是一个太笼统或者太主观的目标。2、可衡量目标最好可以量化，这样才能衡量提前完成的状况，更有助于跟 踪、监控、考核。例如：本年销售额1千万，或者日活1百万等。3、可达成性拆成目标的数量和工作量，要考虑是不是能达成：（1）专注很重要，太多目标就是没目
5、标，做好减法较为重要。针 对每一目标可以列出优先级，再根据优先级对于每个目标投入不同程 度最终目标的资源，确保最重要的目标能完成。如果在一个季度就设 定了五项多项目标，容易零散精力什么都做不好。（2）设定目标需要循序渐进，最好重制有一点挑战，但又不会不 切实际的目标。如果一个互联网团队刚起步晚，就设定今年目标其要 求要求营收成长七十万，即便就比较不切实际。但可以设定成长两三 倍，就是有一点挑战，但又有机会实现，这样可以帮助你累积信心。 太高引致的目标导致半年都没有实现，积极性受到打击，也会增加压 力。4、关联性关连小目标相互之间要有关联性，跟非常大目标也要有所呼应。 我们在可以参与团队拆解目标
6、时，可以去可看拆解的合不合理，逻辑 对不对，有没有疏漏。例如你是一个程序员，大目标是提升自己架构 设计能力，但拆解的小目标是取得PS证、PMP证，这就是不相关的目 标，拆解有问题。5、有明确截止时间这跟我们做计划是一样的道理，每个大小目标都应该要有期望达 成时间。这样对自己、团队、老大才有时间点预期，以及可以评估可 行性与要投入多少资源。所以我们通常会着力点设定短中长期目标， 并明确各时间段长度。目标一定来源于大往下拆解，从集团战略目标拆解到各大部门目 标，再到各部门、产品目标，细化到各职能，再到一线员工的目标。要学会拆解目标，我们可以有一些登月目标，但是需要有一层一 层拆解成可执行、脚踏实地
7、的小目标，这样才能能够帮助你一步一步 完成大目标。如何战略方针做好首要目标与战略拆解呢？其实是需要有对于业 务有一定了解，才能知道战略目标是否正确。除了对于海外市场这一 市场业务产品要有一定了解，逻辑思维也很重要。一定要理清晰大目 标与子目标的逻辑关系，不断的思考完成这些子目标，真的能助力大 的目标吗？或者只是定了一些技术指标，但其实无法关键在于帮助到 帮助业务发展。1、拆解团队目标有些人会问，当高层把大的目标给定后，团队小是团队负责人一 个人拆解就可以？如果各小组各部门自己重新安装去拆解目标，该如 何处理依赖结构性问题？这类问题的解法是，公司各层级最好都组织一个核心职能位阶主 管目标讨论会：
8、组织各层级在的定目标时候，是可以几个职能一起深 入探讨，各部门互相提融资需求，把依赖梳理清楚。很多公司各层级 的部门，会召开workshop、策略营，让大家一起讨论、一起脑暴，来 设计整体的首要目标拆解。讨论战略目标时，最好各部门核心成员可 以分装一起讨论目标的拆解，大家一起理解由最底层下来的大目标， 然后一起讨论该如何完成、每个组/人要做什么。例如，销售今年要已经完成销售目标，就会提需求给产品部门， 直言要在几月之前交付产品。销售今年要已经完成销售目标，大约需 要N个客户，所以需要10N个销售线索5N个线索自己开发、另外的 需要市场帮忙做活动创造线索，然后市场再去评估，要完成5N个线索 该办
9、几场文艺活动所以一起进行讨论目标，大家其实更有参与感， 而且也能更好地梳理彼此的目标依赖关系，对彼此许下已经完成目标 承诺。所以，很多团队设定目标都用了错的方式，都只是大家自己在 excel表单、HR系统上填写，党群缺乏了彼此跨部门的直接对话讨论， 无法形成合力，效果大打折扣。2、拆解粒度与频率目标拆解的方式可以按特性团队拆，各团队再按时间拆解；也可 以先要按时间拆解，再以按功能团队拆解。先按时间拆解，时间的粒度不宜过细，例如按季度比较急著定制 比较妥当，然后再各功能团队去想如何这目标。如果即使到月度可能 就太细粒度，一来是拆解的会比麻烦，二来如果行业经济状况变化快， 其实在我看来之后的目标也
10、会变化的越快，反而不参考价值了。远景设计就跟需求设计一样，离现在越近的时间，战略目标要越 细、越精准，已远一点的可以粗略。数月所以有些战略目标制定以半 年来区分，半年内的要精准，后半年可以粗略，然后每半年重新规划 一次。当然有些传统公司是一年定一次目标与战略，有些是半年一次， 在网易是每个季度一次。设定的频率也是取决于行业发展的国际化速 度，互联网公司自变量短平快，所以需要更迅速的调整目标。3、承诺目标也要争取资源开始细化我们要完成的目标，石油资源也可能会发现现有天然资 源不足，例如：人员需求、市场经费、能力落差等。那也需要制定对 应申请的构想去申请、补充资源。所以跟上层汇报这时，会包含：定
11、目标、任务优势互补计划与所需资源优势这三大部分。在现实状况下，人员与资源可能不会一步到位，所以我们在设定 目标可以按时间递进，Q1要敲定的事情最少、而Q4最多，跟理想主义 资源保持一致。4、组织与个人目标结合拆解完组织的战略目标，还需要跟个人的目标相吻合、做连接。 领悟完成公司战略目标，我个人能做什么，对我个人有什么益处。如 马斯洛消费理论所说，我们工作也有目的性，求温饱、工作安全稳定， 进一步获取尊重与成就、自我实现。当工作与个人的利益结合得越紧 密，对公司与个人越佳。反之，如果自己在对公司战略不认同管理控 制情况下去执行任务，不能更好的实现无意识价值，也很难做好这份 工作。举个例子，如果组
12、织的目标是要你完成这个新项目，而你个人的 目标是要成为这间公司的CEO。你就要开始分析完成这个新项目，是否 能帮助你成为CEO？如果相关，那就要思考如何让两者齐头并进。如果 捕捉到其实跟当上CEO没有帮助，自省那就要重新思考自己的规划。重要的是，谈把组织机构战略目标与个人目标做结合，让两者的 交集越大越好。目标设定完成，便是成功的一半。但光说不练也是枉然，接下来 更重要就是如何按照目标计划来落实执行，如何追踪执行的功效，非 线性以及如何建立反馈机制动态调整目标，或者说这又谈到是另外一 大篇幅来谈了。但最重要的一点是，订立好目标不是不能改变，还是 要根据执行结果，不断反馈、修正目标，这样才能一步一步向着成功。
