《主管考核范例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《主管考核范例（24页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、主管绩效效考核手手册范例例本手册将将分下列列章节介介绍： 绩效考核核制度之之目的介介绍 工作内容容的确认认 目标设定定 绩效表现现的督导导 考核面谈谈 总结 绩效考核核制度的的目的介介绍 绩效考核核制度(Perrforrmannce Apppraiisall Syysteem , PAAS)是是一种让让主管与与部属共共同来讨讨论，决决定考核核的项目目、目标标及绩效效评量的的标准，藉藉以提升升绩效的的过程，它它可提供供主管与与部属下下列的功功能：1. 部属可以以藉由讨讨论的机机会，澄澄清本身身工作的的内容、职责范范围及承承诺绩效效标准的的合理性性。2. 让主管更更能清楚楚了解每每位部属属，其能能
2、力、个个性、期期望及工工作内涵涵。3. 提供高阶阶主管一一项重要要的信息息，将来来在用人人如升迁迁调动的的决定上上，可以以有较客客观、公公平的标标准。绩效考核核的成绩绩应反应应在员工工的薪资资调整或或职位升升迁调动动或培训训计划上上，同时时员工可可从此成成绩中了了解本身身工作在在公司组组织架构构中，是是水准以以上或水水准以下下的表现现。今后后应如何何改善，以以求公司司组织中中能有杰杰出的工工作表现现。对于于每位主主管而言言，正确确的评估估部属的的工作绩绩效，是是身为主主管一项项非常重重要、责责无旁贷贷的责任任。要顺顺利完成成这项责责任，主主管仔细细、持续续的观察察、适切切的辅导导及精确确的分析
3、析才能正正确的判判断部属属工作表表现的好好坏，是是否达到到应有的的标准及及工作要要求。因因此每位位主管，在在执行绩绩效考核核制度之之初应做做好事前前的准备备及规划划。在准准备步骤骤中，熟熟读本手手册可了了解执行行时如何何运用正正确的方方式及技技巧，成成功地完完成这项项工作。PAS最最主要的的两大部部份是：(1)最初，主主管与部部属首先先要确认认工作的的内容及及表现标标准，并并双方同同意以此此来做为为绩效考考核的内内涵。(2)在在检讨工工作表现现时，主主管就以以(1)项中的的内涵，逐逐项检讨讨、评量量，再就就结果与与部属商商讨及确确认。本手册在在解释绩绩效考核核制度时时，将分分为五个个部份来来说
4、明：1. 工作内内容的确确认2. 目标设设定3. 绩效表表现的督督导4. 考核面面谈5. 总结介绍上述述各部份份时，系系采用“问与答答”的方式式来说明明在执行行绩效考考核制度度时，最最常遇到到的问题题。一、工作作内容的的确认：(一) 工作内容容应该在在何时及及如何确确认？新进员工工至少在在三个月月试用期期满时，主主管与部部属应共共同将工工作内容容确认。可用“工作内内容表”(如附表表)(JJob Conntennt FFormm)来完完一这项项步骤。这张表表格应该该在每次次绩效考考核制度度执行前前要先行行审查，并并能将过过时的资资料更新新。尤其其在调动动、升迁迁或工作作重新安安排或新新来一位位主
5、管时时，应重重新检讨讨工作内内容。在在“工作内内容表”中明确确地列举举工作的的项目及及工作职职责，对对于非主主管人员员其工作作内容大大致分两两大类，工工作表现现及工作作习惯等等。至于于主管人人员，其其工作内内容则包包含较广广泛的范范围行行政管理理、专业业技术、沟通、客户关关系及个个人特质质等。【范例：】工作内容容表(JJob Conntennt FFormm)(非主管管人员适适用)A.工作作表现部属主管共同确认101.每日结结帐，金金额正确确，准时时印出当当日报表表。102.计算机机资料输输入迅速速正确。103.处理客客户申请请案件，有有礼貌、有耐性性。201.保持档档案资料料正确，随随时存入
6、入。202.积极推推销公司司产品，给给潜在的的客户。203.有效规规划工作作进度，并并按时完完成。经经常让主主管了解解其进度度。301.主动学学习及吸吸收专业业知识技能、乐意参参加公司司举办的的内部训训练。302.提供有有创意性性的建议议案以改改善工作作。303.负责流流动现金金查核工工作，定定期呈报报查核报报表。401.充分了了解工作作相关之之规定并并有效运运用设备备及工具具。协助助公司推推行办公公室自动动化计划划。402.主动了了解客户户的信用用状况，注注意报章章杂志对对客户的的传言，经经常做剪剪报的工工作。403.随时注注意对主主管，对对同事及及对客户户的服务务品质，服服务态度度及热诚诚
7、在这项项工作中中尤显重重要。B.工作作态度501.思想敏敏锐，组组织力强强、主动动协助主主管做企企划案。502.工作独独立性高高，不需需要太多多上级督督导，就就可将工工作做好好。503.乐于与与同事合合作，重重视团队队精神。504.工作效效率高，从从不延误误工作。在填写工工作内容容表中，由由主管与与部属分分别就他他们个人人认为那那几项对对这项工工作（部部属的工工作）最最重要，便便打“”，然然后主管管与部属属一起坐坐下来，比比对一下下双方打打“”的的地方是是否一致致，若有有不同意意见，彼彼此应尽尽量沟通通，以达达到“共同确确认”(Deeterrminnatiion)为主。原则上上，在工工作表现现
8、部份的的50项中中应共同同确认的的项目，主主管人员员不超过过12项，非非主管人人员不超超过8项，在在工作态态度部份份的6项中应应共同确确认4项。（主主管与非非主管相相同）。(二) 如因选出出了重要要的工作作考核项项目后，那那些属于于工作内内容，但但不是很很重要的的部份，是是否不要要做了呢呢？不对，工工作内容容中不很很重要的的部份可可以包含含在工作作态度中中来考核核，员工工应了解解，有些些工作不不一定要要讲才做做，应有有自动自自发的精精神，同同时在考考核项目目中不可可能包含含员工所所有的工工作内容容，考核核项目包包含员工工工作中中百分之之八十的的主要工工作即可可。(三)当当“共同确确认”的工作作
9、内容选选出后，这这些工作作是否有有轻重缓缓急的不不同？主管应评评量整个个部门或或小组中中工作分分配、任任务及目目标因素素，用不不同的比比重(WWeigght)来表示示工作之之轻重缓缓急，主主管可填填写“工作内内容总结结表”(Joob CConttentt Suummaary)。【范例：】工作内容容总结表表工作项目目名称称工作内容容编号号目标考考核标准准时间分配配百分比比重重(总数为为1)招募募20340110/115以前前雇用电子工程程师2人，技技术员55人，装装配员112人30%0.5训练练30140310/330品管管圈训练练两班11/115管理理及沟通通技巧训训练SII-3.412/55
10、自动装装插机训训练20%0.2每月人力力报表表102每月300日提出出当月报报表10%0.055(四)什什么是工工作内容容讨论会会(Joob CConttentt Meeetiing)?当主管完完成工作作内容总总结表后后，应与与部属坐坐下来就就工作项项目、目目标与考考核标准准、时间间分配百百分比及及比重等等内容，进进行再一一次的沟沟通，让让部属充充分了解解考核内内容并能能确认。在讨论论会之前前，主管管应深入入了解该该部属工工作细节节内容，同同时讨论论会也不不一定要要一次完完成，让让部属有有充分表表达意见见的空间间。(五)什什么时候候，主管管应召开开工作内内容讨论论会？1.新进进员工报报到或刚刚
11、调到本本单位的的员工在在三个月月之内举举行。2.升迁迁人员。3.换了了新的主主管、干干部。4.公司司组织改改组或工工作重新新分配。5新设设备、新新技术或或新观念念之引进进。这项讨论论会，可可让员工工参与以以达到工工作满足足感，因因此安排排讨论会会时，应应注意下下列事项项：1.会议议时间要要事先安安排，不不要匆忙忙，每次次时间大大约在330至45分钟钟。2.准备备充分的的资料，详详细说明明工作内内容总结结表中之之各项内内容设定定之原因因及影响响。3.会议议中避免免中途打打扰。 4.会议议前，应应先找出出与部属属不同意意见的地地方，准准备资料料说明、期望在在会中可可消除双方方对工作作内容的的不同歧
12、歧见。如如果双方方仍然有有不同看看法，最最后由主主管做最后决定定。二、目标标的设定定(一)何何时设定定目标？工作内容容表完成成后，由由主管在在工作内内容讨论论会前先先将部门门的目标标列出，做做为主管管与部属属共同设设定目标标的重要要参考资资料。原原则上，在在工作内内容讨论论会时，应应完成目目标的设设定，达达成主管管与部属属双方的的确认。(二)是是否有些些工作项项目，无无法设定定目标？在销售方方面，可可用销售售量或销销售金额额来做目目标，生生产方面面可用生生产数量量或品质质标准来来做目标标。确实实有些工工作较难难量化，因因此从如如何是好好的表现现？或如如何是专专业表现现？来看看这项工工作。一一个
13、好的的主管，对对这类工工作应该该心中有有其标准准，不妨妨告诉部部属，主主管公公司的期期望是什什么？只只要有行行为，就就可规划划其表现现，因此此主管可可要求部部属叙述述工作流流程，从从流程中中找出工工作的目目标。(三)怎怎么样来来设定一一个好的的工作目目标？如果工作作目标太太含糊、太广泛泛，就不不容易评评量，因因此工作作目标应应设定尽尽量明确确，可以以度量的的，如数数量、金金额、日日期、期期限、百百分比等等等。(四)在在设定工工作目标标中，部部属扮演演什么角角色？设定工作作目标时时，部属属应积极极地参与与，对目目标是否否明确，语语焉不详详的地方方，要求求说明，从从问题中中充分沟沟通，了了解考核核
14、的内容容、程序序及评量量标准，往往往部属属承诺的的工作目目标超过过主管的的要求，这这是对部部属一项项很好的的挑战，可可以带来来激励作作用。(五)在在设定目目标中，主主管扮演演什么角角色？ 主管主管管应了解解其部门门的工作作目标及及责任，这这项部门门工作目目标应是是公司总总目标的的一部份份。 主管要确确认各个个部属所所订定的的工作目目标，综综合起来来应能达达成或超超过部门门工作目目标。 主管要注注意部属属在订工工作目标标时，是是否有劳劳逸不均均的现象象，有些些部属工工作量过过多，有有些部属属却订 定定低于标标准的工工作目标标。 对于目标标的难易易及部属属所需要要的支持持，或工工具设备备或工作作环境的的适当，都都需要主主管仔细细评估。三、绩效效表现的的督导：(一) 主管如如何追踪踪考核部部属每一一项工作作，是否否符合工工作要求求及达成成工作目目标？每位部属属应准备备工作进进度表，主主管可就就工作流流程及工工作进度度表，定定时或不不定时的的追踪考考核部属属的工作作，同时时在工作作上出错错，被部部
