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1、评价中心的设计与实施Design and Implementation of Assessment Center评价中心的设计与实施n 什么是评价中心测评（Talent Assessment）是通过以心理学为基础的手段对人才的各种特质进行评估的方法，也是现代HR必须掌握的一门技术！由于心理学的门派众多理论百出，所以无论如何看待或如何使用测评的方法或工具,都不能成为拒绝使用测评的理由，运用测评最为重要的价值是两点：1- 统一的评价人才的语言，管理语言的统一是管理活动开展的第一步,没有一致的评价的语言和体系,对人才的标准和评价都将是各说各话。2- 测评将对人才的评价标准化和量化了，帮助员工进行自我
2、认知和横向对标。缺乏外部对标或参照系的评价在自我认知和提升方面起到的作用会很小。测评的工具和方式方法有很多,都基于不同的心理学理论，评价的维度和评价的结果呈现也是千人千面，所以对于测评来说最重要的不是选择最科学的理论基础,而是获得最为广泛的认知与认同，只有被广泛接受的测评才能够发挥价值。常用的测评工具在下文中会介绍,具体的测评内容及心理学基础等内容，如果您感兴趣可以在“人力资源兵工厂”给我们留言或投票，我们会根据您的需求尽快分享此类文章。而评价中心（Assessment Center）即是一系列测评工具的打包体，用来全面的评估一系列的人才特质。换句话说，评价中心的方法是由多名测评师，按照多个测
3、评指标,从多角度出发，使用与现实工作挑战相近的工具和方法，对受测评者经验、知识、技能、行为、自我认知、特质和动机进行结构化评估，以确定受测评者在影响绩效的多个素质指标上的表现。“HR在人才管理上的专业性首先通过测评直观体现无论你是否相信测评的价值或某类工具，都应该掌握和应用测评的方法，员工在过程中体验到专业的流程和可信成果，是展现HR价值提高影响力的第一步。n 评价中心的应用评价中心的应用价值满足公司内部两种需求，解决两类人最关注的问题：从人力资源专业的视角出发：评价中心是人才选拔和人才培养的工具，它可以帮助准确招聘外部人才、选拔内部的高潜力人才、并且对现有经理人进行评价，以此为根据对其进行针
4、对性的培养和发展.对于HR视角的应用中很重要的一点是，以不同目的操作进行的测评在实施和信度效度方面都会有差异：a.用于招聘时，许多候选人可能还不具备目标岗位的经验，所以情境模拟类效度会降低；b用于内部招聘时,评估者之间的对标非常重要,先入为主的一些观念会影响评价标准；c.单纯将测评结果应用于培养发展时的效果最好，被测者不会因为有其他的顾虑而展现出一个完全不一样的自己。从公司的最高层领导者的视角出发：评价中心是组织发展与变革的工具，是战略执行的工具。它可以帮助统一并强化管理团队对新战略、新组织能力所要求的个人行为转变的认知和认同；促成管理团队行为转变，实现战略落地与组织变革；选拔支持变革，具备新
5、战略、新组织能力所需潜质和能力的新锐后备人才（新血）,强化变革执行力；在并购、面临“文化稀释”挑战时，塑造和统一管理层对文化的认同与行为展现。很多HR认为测评（尤其是评价中心）的采购价格极高,理论与方式都极为相似，只是展现形式有所不同。的确如此，通过专业的咨询公司来做测评最重要的就是专业性的感受，第三方机构体现的中立性和信用度更高，拿出一份精美的测评报告马上可以俘获员工的信赖.所以，实际上评价中心在实施上能否获得成功很大程度体现在呈现形式上，一部分是流程呈现专业：客观性公正性保密性等,第二部分是结果呈现专业：必须有专业的精致的分析报告.只要能够做到这两点，HR不进行采购而自己进行评价中心的设计
6、和实施是完全可行的。如果想知道如何根据主要心理学理论自己设计测评问卷系统和报告样式等，可以在人力资源兵工厂中与我们联系并获得相应的工具包。n 评价中心的设计和构建测评是一项长期的具有持续需求的工作,所以不要将其作为临时性的工作对待,应建立起一个完善的有体系的长期运作的系统，并且符合评价中心的实施要求。建设评价中心具体有如下的八个动作，依照此指南进行操作,可以完美体现HR的专业化程度。(步骤中涉及的其他技术例如访谈、能力素质模型等请浏览人力资源兵工厂的其他文章）首先，为建立评价中心应组成内部项目小组，成员应该包括制定公司人力资源政策的高层领导、负责实施评价中心的相关部门负责人，以及外部的专家或顾
7、问。由项目组来对整个评价中心项目进行监控。此外,项目组还将决定有关内部评价中心的相关政策和实施原则，例如：内部评价中心的主要目的、参试者、评估结果的发布范围、评估结果的使用（录用、晋升决策；确定高潜力人员；能力发展）、评估结果的反馈（是否向参试者提供评估结果的反馈;口头还是书面等)、相关的保密措施等.步骤一：在开始建立评价中心以前要分析它的内部客户是谁,通过与关键领导与相关人员的访谈，研究内部客户对评价中心的定位及其对企业战略的承接要求；然后以此制定评价中心大纲、组织架构、未来目标等等，最后将所有信息撰写成为评价中心规划书。步骤二:在了解企业行业背景及目标岗位所面临的挑战和问题的基础上,项目小
8、组将通过与上级和优秀在职者访谈、观察会议、焦点小组等方式收集目标岗位信息,最终形成 “全方位岗位标准”帮助企业建立自己的能力模型，或者在公司已有能力素质模型基础上进一步修改和完善,制定出适合于评价中心的素质模型。值得注意的是：传统的能力素质模型关注的是达成岗位要求所需的行为模式，而评价中心的素质模型同样关注冰山下的驱动因素，如动机、性格、价值观等。步骤三：开发相关测评工具，并制作相应的文件,如调查问卷、访谈提纲、试卷、案例等等.再根据确定的能力素质标准，设计能力与工具矩阵，示例如下图。通常使用最频繁的情境模拟包括：角色扮演、案例分析、演讲、邮件模拟、公文筐处理等.除了情境模拟作为核心技术外，评
9、价中心一般还会结合使用多种测评工具（如,之前提到过的个性测验、行为访谈、即时计分访谈等方法）.步骤四：在评价中心广泛推广使用之前，首先在内部选取一个目标岗位，并选定试测对象；根据测评流程及制度,安排试测流程；对选定目标应用各工具进行测评；最后，结合测评结果形成试测报告，项目小组与测试对象进行一对一访谈反馈,了解测评报告的结果是否和试测对象的实际情况吻合。步骤五：选拔和培训内部测评师。公司需根据基本的测评师标准提名内部测评师人选,比较理想的内部评估人员应该是公司内能力出众、且重视人员培养的中高层经理以及人力资源专业人员.然后接受外部专家或顾问提供的测评技术培训课程,并进行考试验收。培训的内容一般
10、包括：1)熟悉能力素质模型；2）了解评价中心及其关键技术；3）掌握如何在测评过程中对被测者的行为进行观察和记录的技术;4)掌握评分标准，知道如何进行评分;5）学会撰写评估报告；6）学会反馈测评结果。步骤六：评价中心并非建成就完工的工程，由于能力素质模型标准存在不完善的地方,企业的战略和需求也随着外部环境在不断变化，所以评价中心在运行和实施过程中，也要不断的检验和校准能力素质标准，定期搜集了解反馈信息,完善测评机制，优化测评流程。步骤七:评价中心建立以后，需要结合自身境况，梳理出运作核心流程，并设计评价中心管理机制（系统管理、测评师管理、硬件管理等)撰写日常运营指导手册,帮助评价中心能够有效帮助
11、企业的各个部门进行人才管理。步骤八：评价中心往往会与发展中心相结合来发挥作用，利用评价中心选拔出一批优秀的领导者,并对其进行测评结果解读与反馈，和针对性的领导力培训，塑造杰出的领导人，也为评价中心的效度和信度赢得内部的认可和认同。n 评价中心实施中的注意要点n 在有限时间内，测评的指标不易过多。为了保证测评结果的准确性，测评的指标不宜过多，否则就可能因为测评师关注的内容过多而无法对关键指标做深入的挖掘影响测评效果。n 要选取能够测评的指标进行。有些资质可以通过测评的方式在短时间内了解，但有些资质如诚信正直，必须通过长时间观察才能得出较为准确的结论，而且往往难以通过测评方式进行考察。n 对于不同
12、的特质，选择适宜的情景模式测评。不同特质往往有不同是适宜的测评方式,比如分析思维最适合用案例分析测量，而团队领导则最适合用无领导小组讨论考察n 设计随评价目的的不同而不同。评价目的有多种如招聘、晋升，裁员等。如在为裁员而设计的评价中心一定要注重区分度和公平性，让被裁减的人感觉心服口服。n 在条件允许的情况下，尽量提高测评环境的仿真度。提高测验环境的仿真度有利于测评对象在模拟情景中充分的发挥。比如在单一的角色扮演中，周围有好几个测评师在一旁记录，观察效果自然不如通过单向玻璃或摄像头观察的好。n 测评对象在各项特质上的得分要经过测评者讨论后得出。评价中心重要特点是多个测评师同时测评多个测评对象,所以在评价中心测试完成后要立即进行讨论，将大家观察到的行为对测评对象的评价加以汇总，以提高结果的真实性n 尽量让组织高层参与到整个测评活动中。让高层参与测评中心的指标制定以及施测，会让高层看到许多平时看不到的现象，因为领导很少从平时工作中这么清晰的看到自己的下属是怎么工作的.
