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1、*企业绩 效 管 理 制 度第一章、总则第二章、绩效管理组成和分类第三章、部门绩效管理第四章、职员绩效管理第五章、绩效管理参与者责任第六章、附则第一章、总则第一条 目标为构建企业现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促进企业连续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。第二条 定义绩效，就是组织和职员在工作中想要达成结果。能够影响并可能成为绩效原因分为五个方面：工作者，包含企业职员态度、技能、知识、适应性、人际关系等； 工作本身，包含开始工作目标、计划、准备，工作过程中程序、要求、需求，结束工作标准、时间等； 工作方法，包含工具、技巧、步骤、协调、组织等； 工作环境，包含场地、条件、信息等；
2、 管理机制，包含激励、检验、监督等。绩效管理，是人力资源管理系统关键组成部分，是组织和职员相互间就提升绩效而连续进行沟经过程，是将个人绩效和企业任务和目标相联络一个工具。具体包含： 组织期望职员完成实质性工作职责； 职员工作对企业目标实现影响； 以明确条款说明工作完成得好是什么意思； 职员和组织之间应怎样共同努力以维持、完善和提升职员绩效； 工作绩效怎样衡量； 指明影响绩效障碍并排除之。第三条 绩效管理基础目标 落实、实施集团整体发展战略思想、战略计划； 保障和促进企业经营目标实现，提升企业关键竞争力； 加强内部沟通和协作，提升士气，降低内耗，形成协力，打造团体精神； 帮助每个职员提升工作绩效
3、和工作胜任能力，培育适应企业发展需要人力资源队伍； 促进管理者和职员之间沟通和交流，形成开放、主动参与、主动沟通企业文化，增强企业凝聚力。【说明：表现集团、企业、部门、职员等层面对人力资源管理要求】第四条 绩效管理基础标准 三公标准： 公平：考评标准公平合理，人人全部能参与平等竞争； 公开：考评实施公开监督，人人知晓了解考评措施； 公正：考评做到客观公正，考评结果尽可能做到正确。 四严标准： 严格考评制度：即考评规程和考评准则要严格，使考评工作有据可依，有章可循； 严格考评标准：即考评要素标准必需具体、明确、客观、合理； 严格考评方法：即考评形式和方法必需符合科学、严谨要求； 严厉考评态度：即
4、考评思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责态度。第二章、绩效管理组成和分类第五条 绩效管理组成 绩效管理是一个连续进行动态过程，包含以下五个不可或缺步骤绩效计划。是绩效管理起点，指在一个绩效管理周期内，就职员（或组织）做什么、为何做、什么时候做、需要作多好才算成功等问题进行识别、了解并达成共识。是绩效评价基础依据。 连续绩效沟通。是连接计划和评价中间步骤，指管理者和职员（或组织）就工作进展情况，潜在障碍和问题、处理问题可能方法和怎样帮助职员（或组织）实施等信息进行交流和分享动态过程。 数据搜集、观察和统计。数据搜集就是有组织系统得到相关职员（或组织）绩效信息过程。观察是一个搜集数据特定
5、方法，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从她人得悉。统计是将相关数据、观察结果、沟通和讨论情况给予书面记载以预防关键信息丢失。 绩效评价。评定和估价职员（或组织）对绩效计划所定目标完成情况。绩效评价本身不能预防问题产生，只是深入讨论、诊疗、处理起点。绩效评价有效或成功关键在于不能省却其它任何一个绩效管理步骤。 绩效诊疗和教导。问题分析和处理，绩效诊疗和提升是和职员（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）真实原因，并加以消除和克服过程。绩效教导指借助培训、导师或其它工具来帮助职员（或组织）开发本身知识和技能，从而改善绩效过程。【说明：强调绩效管理不是单纯绩效评价，而是一个连续进行重视沟通过程，尤其是绩
6、效日常统计，往往可能成为劳动协议纠纷很关键证据。】第六条 绩效管理分类绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、职员绩效三个层次，其考评内容、考评周期以下：企业绩效，绩效评价周期为年度，关键内容为：包含财务、用户、内部营运步骤、职员学习和成长四方面。基于企业平衡记分卡参见附表一部门绩效，绩效评价周期为月度，关键内容包含关键绩效（出色要求）和基础绩效（基础职能、绩效管理、学习和创新等完美要求）。 职员绩效，绩效评价周期为季度+年度，关键内容包含任务绩效（职员工作结果）、关系绩效（工作过程中表现行为）。【说明：将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里，使其愈加系统。】第三章、部门绩效管理第七条 适用
7、范围 本章之管理关键针对企业办公室、财务科、供水所、营业所、安装企业等部门。 如部门下设科室或班组，也可根据此章管理措施进行绩效管理和考评。第八条 部门绩效管理内容 关键绩效关键绩效指最能表现部门显著业绩那部分工作,或对工作关键要求，这部分又包含显性业绩、短板要求和临时任务。【显性业绩】：此部分和企业平衡计分卡发展目标相关联和保持一致。显性业绩量化采取关键绩效指标，确定指标时必需遵照SMART标准，即S-Specific 具体；M-Measurable 可度量；A-Attainable 可实现；R-Realistic 现实；T-Time-bound 有时限。 【短板要求】：有效处理短板问题，能
8、够大幅改善组织整体绩效。短板是动态改变，伴随环境和时间不一样，短板时刻在发生改变，所以在每个考评周期开始时要重新审阅确定短板内容。短板要求由总经办经过会议纪要或其它形式确定内容、负责部门、处理时限、评价措施等。 【临时任务】：工作总有例外，针对计划调整或上级安排临时工作任务，必需按要求完成同时又遗漏对它工作评价。临时任务也是随机和动态，应依据实际情况而定。 【基础绩效】：基础绩效是全部基础工作，包含工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩部分。其分为基础职能、绩效管理、学习和创新三部分。 【基础职能】：各部门在组织和步骤中必需完成基础工作。包含日常业务，
9、工作环境、事务管理、质量目标、给其它部门服务和支持和劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。 【绩效管理】：各部门为保障工作顺利开展和目标任务完成，所进行步骤优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检验监督等工作。 【学习和创新】：各部门为愈加好、愈加快完成目标任务而进行培训、激励、授权，采纳提议、业务创新等工作。【说明：将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效四个思索角度，同时又结合了主基二元法考评模型，并将短板管理和临时任务纳入绩效考评。】第九条 部门绩效计划和数据搜集、统计 部门绩效计划经过部门绩效考评标准表进行，绩效数据搜集、统计经过部门绩效考评评价表来进行。其具体内容和编制方法以下： 部门绩效考评
10、标准表本表格式：参见附表二。 基础内容：包含考评角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门实际业务和职能职责而具体设定，此表由部门主管编制，企业审核确定。编制过程即为绩效计划过程，其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外标准上本年度不予调整。权重设置标准： 关键绩效基准分为60分，其中短板要求占5分，每一个临时任务占5分,其它为显性业绩分。 基础绩效基准分为40分，其中基础职能占20分，绩效管理占10分，学习和创新占10分。 其中基础职能和绩效管理评分标准标准上只有扣分没有加分，如有尤其优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。【说明：将绩效管
11、理和学习和创新权重设置较高表现了一个平衡记分卡战略思想而非简单是业务比重，绩效指标标准表由部门自行编制，是将部门主管们自然而然引入到绩效管理整个过程中且轻易达成其部门认可。】 部门绩效考评评价表本表格式：参见附表三。基础内容：此表之项目和部门绩效考评标准表完全对应，但栏次调整为考评角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值（结果）、差异值、简明说明、计分、下月计划。是每个月部门绩效考评实施评价表，也可称为绩效数据搜集和统计。编制方法：完全根据部门绩效考评标准表进行，计分以自评为主，并对数据真实性、正确性负全责，计分完成需经主管副总审核。审核机制：此表作为【月度绩效检讨会议】关键素材，各部门在每
12、个月8日前将部门绩效考评评价表交至总经办人事科，并由其分发至企业领导和各部门。企业领导和各部门对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至总经办人事科，人事科给予核实修正。人事科拥有1年内追溯调整权利。各部门就其关键事项或关键误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。【说明：考评评价表以自评为主是需要一定管理基础，即对部门主管给充足信任又要有制衡步骤。所以企业在评价问题上不要过分抠细节，另外建立部门之间相互审核机制以监督其评价公平、公正。】第十条 月度经营绩效检讨会议企业每个月定时召开经营绩效检讨会议，此会议既是企业经营工作会议，又是部门绩效评价会议；既是绩效沟经过程，又是绩效诊疗和提升。该会议具体内容和
13、程序参见附件七经营绩效检讨会议制度第十一条 部门经营绩效评价应用 经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要，关键包含各单元（或部门）关键绩效完成情况，存在问题及处理措施，新安排和部署工作任务、会议精神或决议等。 各部门将此会议纪要作为未来30天工作指导性文件给予实施，如有必需，应制订绩效改善计划或召开局部会议安排部署落实。 在绩效会议上，针对部门绩效评价计分，若有疑义或错误，应给予修正，修改确定后绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名，并由其作为年度评价关键资料存档。 部门绩效计分将作为部门主管定量考评计分在职员绩效管理中直接引用。 年末，人事科汇总各部门每个
14、月绩效考评计分，根据计分高低分成A级（12名）、B级（36名）、C级（78名）三类。并从企业绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。具体方案另文要求。【说明：月度绩效检讨会议是企业原有经营工作会议平台，将此纳入绩效管理体系和将部门绩效评价视为部门主管任务绩效是为了简化步骤、避免多层皮现象。】第四章、职员绩效管理第十二条 适用范围本章之管理针对企业除下列人员外全部职员，A在考评周期内出勤不满2/3(2个月)者，如产假、病假、人事变动等；B在试用期或见习期内新入司职员。根据企业职等要求又将职员分为四个绩效评价层次：E层(临时层)日薪制职员、季节性劳务工 J层(作业层)6、7、8、9、10职等，指科级（含
15、中级职称）、班长级（含助理职称）和一般职员 S层(管理层)3、4、5职等，指总监、特理、部门正副经理 M层(决议层)1、2职等，指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师【说明：不一样职等人因其责任和关联面不一样，管理层重视协调和沟通能力，而通常职员关键是怎样完成任务即可，故分开进行评价。】第十三条职员绩效管理内容职员绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】两部分。 任务绩效，指职员根据工作性质完成工作结果或推行职务结果，用质量、数量、时效、成本、她人反应等定量指标进行考评。职员任务绩效在职员整体绩效中权重为60。 关系绩效，指影响职员完成工作结果行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。职员关系绩效在职员整体绩效中权重为40。 【说明：即是定量和定性区分】第十四条职员任务绩效管理和考评评价 M层（决议层）任务绩效即为董事会下达之年度经营目标，由董事会进行评价。具体参见集团相关
