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1、人力资源源全案-第二部部分制度运用用范本及及各类绩绩效考核核指标绩效考核核指标及及运用范范本相关关说明名称称绩效考核核指标及及运用范范本相关关说明编码码版本本页次次1/3修改状态态1什么么是绩效效考评绩效考评评指的是是针对被被考评者者所承担担的工作作，应用用科学的的指标进进行定性性和定量量分析，对对被考评评者工作作行为的的实际效效益和贡贡献进行行考核和和评价。绩效考评评通常包包括被考考评者品品德、能能力、工工作态度度、工作作业绩以以及个性性适应（即即被考评评者的性性格、能能力是否否与其担担任的工工作相适适应）等等五个方方面的内内容。在考评过过程中，需需要坚持持六个基基本原则则：（1）客客观、公
2、公平与开开放原则则；（2）及及时将结结果反馈馈给被考考评者的的原则；（3）将将考评制制度化，并并定期实实施的原原则；（4）切切实可行行的原则则；（5）定定性考评评与定量量考评相相结合的的原则；（6）印印象考评评与数据据精确考考评相结结合的原原则。2传统统绩效考考评存在在的问题题目前，关关于绩效效考评的的图书非非常多，这这些图书书介绍的的方法，以以及确定定的指标标，从理理论上说说相当完完善，实实用性却却不敢恭恭维。就就我们了了解的情情况看，传传统绩效效考评明明显存在在以下几几个问题题：（1）量量化困难难。传统统的绩效效考评，很很多指标标量化十十分困难难，难保保精确和和公平。更更严重的的后果是是，
3、因为为难以量量化，考考评流失失形式，或或者仅凭凭印象打打分。（2）强强调考核核到个人人的局限限性。传传统的绩绩效考评评强调考考评到个个人，这这在操作作上不太太现实，如果这项项工作由由人力资资源部来来实施，人人力资源源部并不不了解每每一个员员工的实实际工作作情况，考考评难免免失真；如果这这项工作作交由各各职能部部门实施施，人力力资源部部进行复复核，也也存在问问题：出出于部门门保护原原因，部部门负责责人可能能将每一一个员工工都评出出高分，缺缺乏客观观性，人人力资源源部因为为不了解解实情，复复核也等等于走形形式。（3）强强调个人人考核，轻轻视部门门考核，不不利于激激发部门门员工的的团队合合作精神神，
4、有时时候，为为了利益益之争，部部门员工工之间还还可能出出现不正正当竞争争。（4）公公平性问问题。考考评到个个人，并并且以此此考评在在整个公公司来评评比优劣劣，显然然是不公公平的，因因为各个个部门职职能不一一样，各各个员工工的工作作不一样样，缺乏乏可比性性，甲部部门的优优秀员工工作出的的相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期（续） 名称称绩效考核核指标及及运用范范本相关关说明编码码版本本页次次2/3修改状态态贡献，可可能远不不及乙部部门优秀秀员工作作出的贡贡献，但但两者的的奖金却却可能是是一样多多。可能正是是因为传传统绩效效考评实实用性低低的原因因，很多多企业的的
5、绩效考考评实际际上开展展得很差差。在220022年里，我我们曾经经对300家中型型企业的的人力资资源管理理现状进进行调查查，这些些企业在在它们所所处的行行业中，都都名列前前茅，结结果我们们却遗憾憾地发现现：977.233%的企企业都制制定了较较完善的的考评制制度，但但真正按按制度在在考评的的企业，却却不到110%。被被调查企企业的考考评主管管几乎都都承认他他们的考考评纯粹粹是走形形式，几几乎完全全凭印象象打分。当当我们问问他们既既然是走走形式，为为什么还还要考评评时，他他们说：总得有有一个标标准来决决定工资资分配，如如果连形形式也不不走一下下，工资资就发不不下去。3.绩效效考评指指标及应应用范
6、本本的特色色绩效考证证指标及及应用范范本是我我们在实实践中总总结出来来，并经经过较长长时间实实际应用用而形成成的一套套考评工工具，它它包括各各种指标标和表单单。该范本具具有以下下特色：（1）强强调实用用性。该该范本中中的指标标几乎涵涵盖了企企业经营营管理的的所有主主要工作作，具有有很强的的实用性性。（2）彻彻底简单单化。该该范本跨跨过了复复杂的考考核理论论，将复复杂的绩绩效考评评指标化化、表单单化，使使考评变变得极其其简单。（3）将将考评分分为两个个层次，强强调部门门考评。我我们认为为，考评评分两个个层次：第一个个层次是是部门考考评（同同样也是是对部门门负责人人的考评评），第第二个层层次是对对
7、各部门门员工个个人的考考评。在在第一个个层次中中，进行行部门考考评（相相应地也也就进行行了部门门负责人人考评），主主要由人人力资源源部会同同相关负负责人来来实施，在在此考评评基础上上，将整整个公司司待分配配收益划划块到各各部门；在第二二个层次次中，考考评主要要由各部部门负责责人或者者分管副副总进行行，将已已经划块块到部门门的待分分配收益益进行再再分配，最最后落实实到每个个人头上上。在第第二个层层次中，由由于部门门整体收收益已经经明确，就就不存在在部门保保护问题题了，而而且，部部门收益益靠部门门整个团团队努力力去争取取，有助助于激发发部门的的团结拼拼搏精神神。（4）范范本坚持持这样的的考评思思想
8、：首首先明确确责任，然然后依据据责任确确定指标标，最后后根据指指标设置置考评分分值表和和评分方方法，在在每一类类考核中中，我们们都分为为“划分责责任”、“考核指指标”和“考核办办法”，真正正实现“负什么么责，考考核什么么内容”。4.绩效效考评指指标及应应用范本本的使用用本套范本本可以按按以下方方法使用用：相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期（续） 名称称绩效考核核指标及及运用范范本相关关说明编码码版本本页次次3/3修改状态态（1）复复制范本本，作为为考评手手册，下下发到相相关部门门和员工工，一方方面使考考评方与与被考评评方加强强沟通，另另一方面面增加考考评工作
9、作的透明明度，再再一方面面使被考考评者知知道自己己的努力力方向。（2）该该范本包包括两个个层次，第第一个层层次是对对部门（也也即对部部门负责责人）考考评，第第二个层层次是对对个人考考评。在在第一个个层次里里，分为为“财务类类考核”、“营销类类考核”、“生产类类考核”、“行政人人事类考考核”（该套套范本是是以制造造企业为为例，其其他类型型企业可可以在指指标类别别上进行行取舍），这这几类考考核分别别进行，最最后将各各部门（也也即部门门负责人人）的各各类得分分加总并并求出平平均值，按按平均值值高低对对部门（也也即部门门负责人人）排序序，高者者为优，低低者为劣劣。第二二个层次次的考核核与传统统的考核核
10、差不多多，主要要由各部部门实施施。需要说明明的是，以以部门考考核为主主，也存存在公平平问题（部部门之间间失去公公平），因因为各部部门职能能不一样样，各部部门的指指标数量量也不一一样。为为了消除除这一影影响，我我们在指指标考核核分值设设置上已已作了考考虑。如如果需要要进一步步显示公公平，可可以在平平均值的的计算中中采用加加权平均均法，尤尤其是大大型企业业，可以以根据具具体情况况设置各各类指标标的权重重。另外，在在使用范范本时需需要注意意两点：第一，由由于指标标众多，当当期考核核时，有有的指标标对应的的业务可可能没有有发生，此此时，则则一律按按满分计计算。第二，当当一个指指标涉及及几种计计算方法法
11、时，选选择其中中一个，并并且坚持持这一选选择，禁禁止随意意更换，以以使期间间与期间间之间具具备可比比性。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期管理人员员绩效考考核管理理办法名称称管理人员员绩效考考核管理理办法编码码版本本页次次1/9修改状态态第一章 总则则第一条 指导导思想以公司价价值创造造为核心心，使业业绩透明明化和管管理系统统化，把把经营业业绩与公公司、部部门和个个人的回回报相结结合，保保证公司司整体战战略目标标得以层层层分解解和贯彻彻，并指指导员工工不断发发展。第二条 适用用范围本办法适适用于公公司各中中心、司司属各职职能部门门、分厂厂中层以以下（含含）管
12、理理管理人人员（包包括公司司各中心心、司属属各职能能部门经经理、副副经理、分厂厂厂长、副副厂长、主任、副主任任、生产产区长、厂长助助理、经经理助理理、主任任助理、主管、科长、生产线线长、专专员）。各分（子子）公司司可参照照公司考考核办法法制定各各单位内内部管理理人员考考核办法法并自行行组织实实施（各各分（子子）公司司财务负负责人统统一由公公司财务务管理部部门进行行考核）。公司副总总经理以以上（含含）高层层管理者者按照公公司现行行管理办办法考核核。第三条 考核核目的为进一步步建立和和完善公公司的绩绩效考核核体系和和激励约约束机制制，对各各级管理理人员的的价值创创造过程程及结果果进行客客观、公公正
13、的评评价，并并通过此此评价合合理地进进行价值值分配，促促进各级级管理人人员与企企业共同同发展，特特制定本本办法。第四条 考核核原则管理人员员考核必必须坚持持公平、公正、公开的的原则，严严格依据据价值创创造的结结果（业业绩）和和价值创创造过程程中的表表现，实实现管理理人员的的薪资、奖励、职位升升降与考考核结果果紧密结结合。公公司管人人员绩效效考核工工作遵循循以下原原则：（1）以以业绩和和能力为为导向；（2）定定性考核核与定量量考核相相结合；（3）公公开、公公正；（4）多多角度考考核。第五条 考核核用途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：（1）薪薪酬分配配；（2）职职务升降降；（3）岗
14、岗位调动动；相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期（续） 名称称管理人员员绩效考考核管理理办法编码码版本本页次次2/9修改状态态（4）员员工培训训。第二章 考核核组织管管理第六条 总裁裁办职责责总裁办是是公司考考核的最最高决策策机构，组组织领导导公司的的管理人人员考核核工作，承承担以下下职责：（1）考考核管理理制度及及相关制制度修订订的审批批；（2）最最终处理理各级管管理人员员的考核核申诉；（3）最最终综合合权衡调调节整体体考核结结果；（4）参参加阶段段绩效考考核会，对对本阶段段的公司司管理人人员绩效效进行分分析，提提出建议议和意见见。第七七条 企业管管理部及及其职责责企业管理理部是中中层管理理人员考考核工作作的具体体组织执执行机构构，代表表总裁办办承担以以下职责责：（11）参与与编制公公司管理理人员绩绩效考核核制度；（2）对对管理人人员考核核各项工工作进行行培训与与指导，并并为各部部门提供供相关咨咨询；（3）汇汇总经总总裁办审审批后的的年度和和月度计计划，作作为各部部门年度度及月度度考核的的基础；（4）组组织实施施考核，收收集考核核数据，并并传递到到各个考考核主体体；（5）收收集各部部门的月月度绩效效考核表表，统统计汇总总各个部部门的评评分结果果；（6）对对部门考考核过程程进行监监督与
