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1、能力模型与学习地图战略人力资源管理时代已经到来，但人力资源管理工作如何才能真正具有战略意义？必须看到，经济的快速发展成就了企业的快速成长，但也带来了“成长的痛苦”，即企业能力和员工能力滞后，成为持续发展的羁绊。随着“能力”的理念在国际上被人们逐渐认同和接受，越来越多的公司在专业机构的帮助下建立了能力模型，用以指导选人、育人、用人和留人工作，能力素质模型已是诸多领先公司人力资源管理体系的基础和核心。能力模型缺失给企业带来的困境在管理咨询的过程中，笔者曾经当面问过数以千计的企业经理们：“贵公司明确自己要什么样的人吗？”或者“贵公司用人有统一的标准吗？”得到的回答最初往往是肯定的。但接着要求他们马上
2、把他们所在公司的用人标准用5分钟时间一条一条当场写下来，其结果便发人深思了：不同的经理有着不同的表述。当然，最多的提法通常是“要富有能力”。但若继续逼问什么叫“富有能力”和富有“什么能力”时，经理们的回答又总是五花八门的。很多公司都是这样，没有被大家共同认可的用人标准，因而在招聘、选拔、培育、使用、提升员工等方面，经理们实际上一直是在“各敲各的锣，各打各的鼓”，而这给整个公司带来的损失，显然是不言而喻的。改变上述状况的唯一办法，是建立公司的核心能力模型（corecompetencymodel）并把它作为公司选人、育人、用人等的标准。或者说得学术化一些把能力作为企业人力资源管理的核心和基础，通过
3、能力模型，可以实现人力资源的集成化管理。如下图所示。如上图所示，无论是品质还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。品质是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来。能力则介于其中。我们用冰山模型来说明能力素质的内容，我们平常容易看到和测量的是水面以上的部分，即一个人的知识、技能，或者说是应知、应会的内容。而冰山水面以下的部分，是难以易察觉，不易测量，但却是决定绩效结果的深层次因素，“看不见的部分强烈的影响着组织成员看得见的行为”。如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。能力
4、素质模型的战略性意义传统的管理理念强调岗位描述，通过在岗位描述中对技能的规范与管理来确保员工能较好的完成其工作职责，但是这样的管理思路没有体现岗位对员工能力素质的要求，以及能力素质与组织整体发展的关系。不同的组织对能力素质有不同的要求。如何才能确保员工具备的能力素质是与组织的核心竞争力相一致，能为组织的战略目标服务？如何才能确保公司所培养的员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺？能力素质模型为这些难题提供的解决之道，是现代企业最为重要的“基础设施”之一，用来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等。在能力素质模型中，对于每个级别的能力素质要求都有具
5、体的行为表现描述。当一个员工的行为表现与其相符时，我们认为该员工已经达到相应的能力素质要求或掌握相关的能力素质。因此，在利用能力素质模型进行员工的招聘、考核等工作时，我们就有了一个统一的、可衡量的标准来确保公平性和合理性。在员工招聘时，可以根据待聘岗位的能力素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备企业期望的品质、能力和知识。在培训和发展方面，可以按照能力模型中涉及的能力素质要求设置各种培训课程，同时，通过能力模型可以为员工指明发展的道路，从而促进员工对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。比如，当该员工的能力素质达到其上一级岗位所要求的水平时
6、，可以把该员工作为上一级岗位的继任候选人。在员工考核方面，评估者可以根据能力素质模型中阐明的要求衡量被评估者的表现，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。比如，针对其不足之处设计培训计划，并督促员工的参与，提高员工的能力表现。放眼战略层面，能力素质模型也是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。由于能力模型产生于组织的整体战略，体现了组织在战略层面上对个体的能力需求。同时，能力模型又贯穿于整个人力资源管理中。因此，通过能力模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。上图简要地说明了
7、能力模型是如何将整体战略指导运用于人力资源的集成管理中。当组织的整体战略目标发生变化时，各个部门乃至各个员工的角色和工作职责也发生了变化，组织对于个体的能力素质要求可能也有所不同。此时，原有的能力模型可能已经不能完全体现在新的战略指导思想下组织在能力素质方面的需求。因此，必须重新审视组织的战略目标和业务重点，对能力模型进行调整。重要性-可塑性矩阵：胜任力模型的应用在真正理解胜任力概念的前提下，有效地应用胜任力模型成为可能。作为区分绩优和一般者的胜任力模型，其应用涉及人力资源管理的方方面面，但是最重要的应用还在于选聘和培训。在很多企业甄选人员的案例中我们可以发现，知识技能出色、背景优秀的人员并不
8、一定能获得成功；此外，研究发现，不管课件多么精彩、讲师多么优秀、组织多么有效率，但是总会发生培训效果不尽如人意的情况。究竟是什么造成这些情况的发生呢？经过前面的介绍，相信大家都很清楚答案：那就是真正决定成功的，是隐藏在水面以下的深层次因素，也就是胜任力要求。因此，对于选聘和培训，如果只关注表面不去挖掘这些深层因素，无异于舍本逐末。那么，我们应该怎样在选聘和培训中应用岗位胜任力模型呢？首先我们必须明白胜任力的可塑性有高低之分。可塑性高的胜任力，则意味着可以通过出色的后天培养迅速提高，如“情报收集”特质；而可塑性低的胜任力，则很难通过后天的培养改变，如“追求卓越”特质等。具体而言，例如“追求卓越”
9、是销售人员最核心的胜任力之一，因此具备很强感染力的成功学课程非常受欢迎，培训现场也往往很热闹，而培训实际效果却大相径庭，个别人业绩突飞猛进，但大部分再怎么努力也还是一般。为什么呢？这是因为“追求卓越”特质可塑性低，所有对于个别具备优秀“追求卓越”特质的人来说，培训是业绩的催化剂；但对于大部分人来说，“追求卓越”特质既然很难改变，那么培训效果差强人意也就是合情合理了。因此，从人才选聘和培养的角度来看，最佳实践表明，对于可塑性高、重要性高的胜任力，应该选取最好的师资，开展集中、高强度、强迫性的培训，并辅于其他培养手段，让人才快速成长；对于可塑性低、重要性高的胜任力，应作为招聘和选拔的重点考察内容，
10、不满足要求的坚决不录用或晋升；对于可塑性高、重要性低的胜任力，可以在不耽误现有工作的前提下，可由内部兼职讲师开展自愿性质的企业内训；而对于可塑性低、重要性低的能力，则建议由个人自学、觉悟为主。现今社会，人才是第一生产力。对于企业来说，人才选拔和培养已经成为最迫切的任务。因此，如何合理应用岗位胜任力模型，使企业找到明星而不是流星，使企业人才培养事半功倍，已成为现今国内外大型企业人力资源管理的新命题、新挑战。最佳案例：领导力素质模型助力华润业绩提升2008年12月22日，在深圳观澜湖骏豪酒店，华润集团董事长宋林宣布“华润集团领导力素质模型正式启用”，这标志着华润领导力发展的第一期项目建立素质能力模
11、型工作终于告一段落，也标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准，它将引领华润集团文化建设和领导人发展的方向。那么，建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？如何正确理解并运用领导力素质模型？华润集团领导力发展项目组给出了解释。为什么要建立领导力素质模型？华润集团董事长宋林指出，这是华润在快速增长的过程中的必然要求。华润经过近十年的快速发展和扩张，已初步形成了自己的核心业务群并取得一定的市场地位。随着行业地位和规模的变化，某些业务已经超出了利润中心领导力水平和管理能力的边界，当前不论在集团层面还是在利润中心层面，都面临前所未有的挑战。因此，提升领导力是当务之急。其
12、次，华润以贸易起家，从80年代开始向实业转型，中间经历了从贸易到实业，从无序多元化到有限相关多元化，从没有市场地位到成为行业领先者这样一些大的转型，每一次转型，都对领导力提出全新的要求。尤其是从市场的一般参与者到行业领先者的转型，对领导力的发展提出了更高的要求。集团现有经理人主要有三类：一类是政府官员出身，一类是收购企业带来的，一类是华润自己培养的。这三类经理人，各有自己的优势，也都有不足，都面临转型的压力。一类转型是由创业者到职业经理人的转型，另一类转型是由股东代表到企业经营者的转型。另外，华润也需要对自己的领导力发展历程做系统总结。集团经过近10年的飞速发展，形成今天的市场地位。在这10年
13、的发展历程中，华润在组织、人才、文化、业务发展、竞争力培养等方面，都有自己独特的做法。但这些并没有系统地整理出来。有必要对这些做法进行系统地梳理、提炼，使优秀的、推动华润进步的东西能够固化下来、不断积淀、复制和传承。同时，华润需要通过领导力发展项目提升集团文化穿透力。集团是多元化企业，在发展过程中，利润中心之间形成了相互独立、相互封闭的格局，需要通过领导力发展这样的项目，打破利润中心之间的壁垒，达成华润内部文化与价值观的一致性。同时，通过领导力发展项目，也可以对新并购企业进行华润文化与价值观的传递，提高对新并购企业的文化穿透力。最后，更为突出的现实问题是，华润面临领导人才的严重短缺。近几年来，
14、华润业务的发展速度远远大于人才的培养速度，同时，由于没有建立起系统化的领导力发展系统，以及追求短期财务表现带来的对人才培养的制约，导致几乎所有的利润中心，都面临严重的人才短缺问题。开展领导力发展项目，已经成为集团的战略性议题。“60班”：系统培养领导力华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第一个阶段是建立领导力素质模型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点。第二个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真正实现基于模型的测评与发展。第三个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程
15、、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。因此，领导力素质模型的建立，是整个领导发展体系的基础工作。“60班”即是一次针对华润集团高级人才的系统培养计划，旨在探索一套适合华润的人才系统培养方法、打造一个可供高层团队互动交流的平台、培养一批华润集团未来的领导者，并“以点带面”影响和带动华润人才的培养和发展，推动整个华润领导团队的转型以及再造新华润的战略目标的实现。60班是以培养华润集团八项领导力素质（为客户创造价值、战略性思维、主动应变、塑造组织能力、领导团队、跨团队协作、正直坦诚、追求卓越），因此，60班以集团领导力素质模型为设计基础，从学习内容规划、学习方式匹配等方面，围绕领导力素质而展开，建立了4个主题模块。第一模块帮助学员基于客户价值，思考竞争战略、行业协同、商业模式创新、多元化业务战略以及企业价值创造等重要问题，系统提升经理人的战略性商业思维和为客户创造价值的意识；第二、三模块培养学员推动并实现组织能力与组织战略相统一、建立有效管控体系、设计优化架构与流程、实现精益管理模式、推动组织发展与战略人力资源管理、促进高管团队建设等方面的意识和能力，系统提高组织塑造能力；第四模块侧重于企业未来发展愿景的建立，培养基于价值观的领导力，引领价值导向。在课程设计方面，60班借助专业咨询公司的资源和经验，系统规划了18个月的学习之旅，分为“赢得市场领先”、“创造组织优势”、“引
