组织文化与组织变革案例

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1、案例1上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司（原名为上海汽车工业供销公司），是上海汽车工业 （集团）总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，長国家计委和 国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有 限公司生产的桑搭纳的国内总经销。随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司巳从原来的只从事 单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材 料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的 大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居 全国物资流通企业的百强之首。仅

2、在1993年，该公司的销售收入就达亿元，实 现利润亿元，上交营业税亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发 展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了 20多个合资、独 资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国 形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上 也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列 和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化 的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS/400系列小型计算机进行业务 管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成

3、效的现代信息网络化 的管理。随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴聲 了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的 有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家， 根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。一、公司组织结构变革的原因经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个 主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。（-）公司的目标有了变化上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应 和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产 品

4、销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大 地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔 纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号 的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专 门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配 的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公 司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原 来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变, 不仅只是名称的改变，而是深刻地

5、反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实 内涵。（二）公司经营环境的变化上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我 国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全 国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其 他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须 以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良 好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体 系。（三）原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就

6、逐渐暴躍出 其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组 织机构存在着下列一系列的问题。1. 沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或 意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。2. 总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼 顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公 司的长期战略目标和计划。3. 决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要 涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，彩响 时效。4. 会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、 仓库等等许多部门，一但情况有变，各个

7、部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。5. 手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不 满和抱怨。6. 权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责 一直无法划清。7. 权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇 到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手 续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。&本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设 置以下图1表示：总经理（副鷄理）I 配件 （副总经理）材料（副总经理）安达储运公司图1原公司的组织机构设置二、公

8、司组织机构变革的目的和要求经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到 如下几个目标和要求：1. 减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副 职对正职负责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。2. 改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和 合作网络。3. 改进与完善组织的沟通集道，以使纵横信息沟通及时准确。三、组织变革的具体实施在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的 重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣 传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并

9、使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进 行重组。重组后的销售部门如下图2所示：第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产 品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省巳逐渐建立了代 理公司（分公司），且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得 越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再 次调整后的结构如图3所示。从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进， 根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个

10、市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管 理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和 广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全 公司的组织机构变革。公司变革后的组织结构如图4所示。储运部服务计算机人事部实业实业财务部八百1 A销售梆经理经营管理部经理二级公司管理采购供应管仓业 斤库仓库图4公司变革后的组织结构该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。 该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。

11、在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要， 尚须不断地变革其组织结构。思考题1. 该公司进行组织机构变革的具体原因是什么2. 该公司组织机构变革为什么要从销售部开始3. 该公司组织结构变革采取了哪几个步骤案例2：时代华纳公司的组织文化碰撞公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财 务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化 是否相容，时代华纳公司的例子正说明了这一点。时代华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145 亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代 公司拥有多家

12、知名的宣传出版物，如运动天地、人物、时代、财富 等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项 目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集 团。收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年, 公司亏损亿美元，1993年仍亏损亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤 其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。 但主要问题長，两种差异很大的组织文化难以很快融合。从亨利路斯（Henry Luce）创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事 务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家

13、长制作 风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员 工提供稳定的工作环境。提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中 是比校难得的。但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司,它的产品一音乐唱 片、电视系列剧、录音磁帶等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好 莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动 率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。时代公司的老员工 谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾地使用“品质低劣”这个词来 描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公 司的员工则生活在快节

14、奏与冒险之中。以后这两种文化能够和谐共处吗用句双关语来说，时间（Time,时代公司的 英文原意）会告诉我们！思考题：1. 谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用2. 时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异你认为合并后的企业应 形成怎样的组织文化才能更好的发展3. 企业合并时应怎样做到两种（多种）组织文化的兼容和创新美国在线AOL-时代华纳并购败局的启示张立勤2010 年 05 月 17 日 13:312009年12月10 0,国际传媒巨头时代华纳公司正式剥离旗下子公司美国在线 (AOL),这场广为瞩目的“世纪婚姻”终于结束了为期十年的长跑。从传媒组 织的内在发展机制来洞察，并购中的文化冲突

15、以及文化整合的失败乃是造成美 国在线-时代华纳并购败局的深层“病灶”。美国在线AOL时代华纳的文化冲突成因分析造成并购企业文化冲突的原因是复杂的。美国在线-时代华纳的文化冲突成 因主要長企业文化的固有特性、企业间的文化差异和强势文化难以形成等因素。1. 企业文化的固有特性。企业文化有着固有的特性即历史的积淀性、变迁的迟缓性以及企业文化作 用的间接性、深层次性。并购后这种“文化刚性”往往与原有企业的保守思想 相结合，对外来文化表现出排斥、难以被同化的特征，文化冲突由此产生，从 而对并购企业文化整合形成潜在性障碍。作为互联网繁荣时期的“终极象征”，美国在线于2000年以1470亿美元收 购了时代华

16、纳，不久双方就在控制权上展开角力。两家公司合并后,有望成为 一家集电视、电影、杂志和因特网为一体的超级媒体公司。但是仅仅一年后， 这桩交易的价值就降到1060亿美元左右。值得注意的是，两大巨头合并后不久, 一些原先由时代华纳员工担任的重要职位立刻被指定由美国在线员工担任，公 司内部充溢着猜忌甚至对立的氛围。至2003年10月，AOL-时代华纳正式更名 为时代华纳,与此同时AOL绝大多数原班人马如前CEO列文、前主席凯斯和前 C00都陆续淡出管理层。并购后双方管理层的争斗以及由此带来的长期震荡，实 质上正是缺乏对企业文化固有特性的深刻认识，低估甚至漠视了并购双方的“文 化刚性”，在对方员工对新注入